- 通过充分利用低成本IT技术作为改善这家百年企业的突破口，H公司在原有流程没有大变化的前提下实现了供应链的快速提升，取得了非常积极的效果
作为全球知名的贵金属公司，H公司的业务模式是典型的高价值、多品种、少批量，多个事业部汇集在一起，相互之间并没有很强的业务联系，各自独立运作，而且全部是B2B模式。这种模式对供应链的要求极高，不仅要有快速的反应，还需要具有全局观的统筹协调，这样才能在最短的时间内提供符合客户要求的产品和服务。
然而，实际情况却与此相反，H公司的供应链并没有综合、统一、协调全部事业部的资源，而仅仅是以各个事业部为服务对象，提供一对一的非常基础的服务，在战略性的寻源、资源整合、谈判等方面也没有什么建树。
如何解决供应链中存在的问题?H公司把工作重点放在提高现有人员的效率和流程的优化上。针对目前多个事业部情况复杂的现实，为了将遇到的阻力降到最小，尽可能地减少资金投入，在尽可能不改变现有业务模式的前提下快速提高效率，H公司选择利用低成本的IT技术作为突破口。
制约发展的瓶颈
H公司已经进入中国20年。在这20年里，公司业绩一直保持良好的势头。然而，H公司的供应链管理却并没有跟上公司发展的脚步，反而因为其落后的机制和模式成为制约公司发展的瓶颈，具体表现在以下两方面。
第一，数据缺失。一些重要的基础数据都散落在各个事业部，甚至各个人员手里，供应链部门并没有综合统一完整的数据，对这些数据的挖掘和利用自然无从谈起，更别说利用现在新兴的大数据功能为公司服务。由于缺乏数据的支持，整条供应链的运作只能根据具体操作人员之前的经验，甚至很多时候只是拍脑袋决策，不仅效率低下，而且风险极高。
第二，流程和系统缺失。公司并没有建立明确标准的流程，很多事情还是以人为本，针对具体的事情，员工更多的是依靠经验和先例工作，而不是标准的运作流程。相应的，公司也没有ERP系统，甚至连基础的OA系统都没有，基本日常的运营操作还是依靠纸质加签字的模式。大小事情都是先起草文件，打印出来，再由当事人去找相应的领导签字。
所以，在H公司，经常是由申请人拿着文件四处寻找领导签字。如果遇到哪位领导不在，很多事情都会被耽误。看上去每个人都很忙碌，但他们需要耗费大部分时间和精力来处理这种没有价值的事情。同时，每个人又各自为政，相互之间并没有很好的协作，尤其是供应链部门，永远有做不完的事情，但又看不到什么效果，甚至更多时候都是在救火，整个系统运行效率非常低。
一次操作实现数据共享
第三方免费平台OneDrive性能稳定、功能齐全，尤其是具有在线编辑、分享Excel功能，让数据共享协作成为了可能。H公司充分利用这一平台，在公司内部实现了数据共享。
H公司在主要操作数据的人员的电脑上安装了OneDrive客户端，然后将其数据放入指定的文件夹，该文件就会被自动上传到云端，并保持实时更新。
数据拥有者只要将需要共享的文件分享给特定的人员(数据整合者)或者公众即可，对操作者而言，他们只需要一次操作。被分享者则可以在云端看到该文件，并拥有编辑或者浏览的权限。通过这样的操作程序，数据拥有者只进行一次操作，之后数据的更新、修改和之前的本地操作没有任何差别，但对数据整合者而言，他们可以将需要的数据以这种模式汇集在一起，形成一个整合后的完整的数据平台，便于对整体数据进行汇总、分析、挖掘、统计等，为后期的决策提供数据支持。同时，一些数据、报表等可以在加工后只提供一次链接给接收者，之后只要原始数据更新，数据接收者就可以自动看到更新后的数据，而无需再次发送，这大大减少了工作量，把需要多次操作才能完成的事情压缩为一次，真正做到了一劳永逸。
深度开发内网功能
现在的企业大多数都已经拥有自己的内部网站，这些内部网站除了具有一些网站的浏览和消息发布的功能外，大多还具有一定的OA功能，H公司的内网也是如此。H公司的内网以SharePoint为核心，除了上述功能外，还具有在线审批、流程规划、文件共享等功能。这些内容本来公司就要按年支付固定费用，在其基础上进行深度开发的费用就很少，甚至有些功能并不需要额外的费用。
在线审批为深度开发功能，经过开发后，对于一些流程的审批可以做到在线自动进行。例如，PR(采购申请单)的审批由之前的人工加纸质的模式变为在线申请后，PR被自动发送给审批人员，由他们在线审批。并且，全部审批后的PR单可以被在线转换为PO(订单)，这大大减少了人员的工作量，避免了手工重复录入。
另外，在线审批还避免了因为地理位置而导致的审批搁浅，之前经常出现因为有关审批者不在而导致文件无法签署的问题。
在PO被创建后，采购人员可以实时更新PO的状态，相关人员可以在线实时看到这些状态，哪怕是在异地。这避免了之前PO处理过程“黑匣子”的尴尬状态——除非产品到达或者生产断货，否则没人知道产品到了哪里，以及产品处于什么状态。
H公司之前并没有一套完整的供应商管理系统，供应商和产品信息都散落在各个相关人员手里，而他们彼此没有关系。而创建了这样一套系统之后，H公司可以将供应商和产品的详细信息整合在一起并相互关联，进而作为主要数据支持其他系统的应用。例如，在申请PR的时候，系统会从中选择产品信息，同时会在转换为PO的时候选取供应商信息。
此外，公司会同时上传与供应商和产品相关的文件，如供应商资质文件、合同、产品规格等，组成一套完整的供应商档案。同时，相关的产品信息也会被整合，如规格、检验标准等，形成一套完整的产品档案。另外，日常的PR和PO数据也会被记录在该系统里，以便做相关的统计分析。这些功能组合成了一套相对完整的供应商管理系统。
利用协作平台发挥团队作用
H公司以往的状况是各自为政，每个人都只做自己的事情，视野里也只有自己的工作，相互之间没有很好的协作，沟通基本上依靠口头和邮件，致使沟通交流的信息零乱和片断，效率低下，不能发挥团队的作用。
为此，针对小团队应用，H公司借助现代最前沿的在线免费团队协作平台Asana，开始以项目管理的方式来运行处理相关事宜。
所谓的项目管理思维就是要有目标、成本、时间段、里程碑、风险等的概念和考量，在正式做事之前先有个计划和准备，而不再是之前那种单纯的线性工作模式——由别人推动，做到哪里算哪里，做成什么样子算什么样子，而是把一些符合上述项目思维的事宜以项目的形式来处理。
在具体的操作过程中，员工先注册成为Asana平台的用户，在其平台上创建项目，并将项目拆分为相应的任务后分配给相应的人员，设定好项目的目标、项目及各个子任务的预期完成时间，以及各个任务间的前后时间和逻辑关系，并上传相应的支持文件。通过这一系列的操作，所有的相关者都在这个平台上了，被授权的人员可以从整个项目的全局角度来计划手头自己的工作，这样就解决了信息不对称、运作不协调的问题，可以完整项目的方式进行运作。
运用Asana平台之后，每个人的工作都是基于平台的，而非线性的，每个人的工作方式也不再是之前那种被动工作，而是从全局的角度主动处理自己分内的事情。人员的主动性和积极性被充分调动起来，工作效率大大提高。因为每个项目都会有项目负责人，他们可以从全局上把控被汇集到平台上的信息，避免了之前因为信息被分散而没有人知道全局的局面，非常有利于推动项目的进展，及时发现并解决项目出现的问题，从而保证整个项目可以按时按质按量完成。
(作者:安俊龙 系注册采购经理、中国物流与采购联合会采购专家组成员)
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