- 卡莱集团在供应链环节推行SIOP模式，使各个部门之间的联系更加紧密，信息共享程度也更高，从而有效提高了集团内部的运营管理水平
卡莱集团在供应链环节推行SIOP模式，使各个部门之间的联系更加紧密，信息共享程度也更高，从而有效提高了集团内部的运营管理水平
“当企业发展到一定程度，如果内部的运营管理做不好，会给企业的生存带来巨大的隐患。”卡莱集团计划主管、首席战略研究员董鹏在接受记者采访时说道。
卡莱集团是一家主要生产橡胶制品的美资企业，由于在供应链环节成功推行SIOP(销售、库存与运营计划，英文为：Sales, Inventory & Operations Planning)模式，有效提高了集团内部的运营管理水平，2013年的营业收入比2012年增长了10%。
强调伙伴关系合作更紧密
为了更有效地实现销售、生产、供应的并轨，2008年金融危机爆发后，卡莱集团开始在供应链环节推行SIOP模式，成为国内率先成功实行这一模式的企业。SIOP全过程由五个环节构成：需求的报告、需求计划的制定、供应链计划、SIOP会议、会后总结和执行。这五个环节环环相扣，周而复始，滚动向前，推动着企业业务流程的不断改善与提升。
这种协同流程不但包括销售、生产、采购、计划等部门，而且将财务、研发、人力资源等部门也列入其中，形成一个完整的SIOP系统。这个系统的核心是提高企业运营的效率，对原有流程进行优化。只有理顺流程之间各个部门的相互关系并发挥它们的协同作用，其效果才能远远大于各部分之和，才能够实现公司资源的最优化配置。
据董鹏介绍，推行SIOP系统之初，在企业内部也曾遭遇到员工的抵触，他们认为增加了工作的难度。然而，通过强制实施几个月之后，他们才发现，规范化的操作从实质上可以让工作变得更加轻松、便捷。
在问及为什么需要把研发和人力资源部门涵盖在内时，董鹏解释道：“之所以把研发部门列入其中，是因为随着市场的变化，客户会产生新的产品需求，而研发部门可以根据这些新情况进行研发。至于人力资源部门，则会根据SIOP系统的需要，随时增补相关人员。对于富余的人员，人力资源部门可以对他们进行培训后，再让他们进行有针对性的转岗，有效地避免了人员的浪费。”
在SIOP系统中，各个部门之间的联系更加紧密，信息共享程度也更高。
每周，SIOP团队成员都会召开伙伴会议(PartnershipMeeting)，团队成员包括来自工厂的总经理、SIOP经理、生产经理、生产计划员、采购经理、物流经理和来自业务部门的销售经理、区域销售负责人、客户关系管理代表、市场经理，财务经理和工程经理也会加入到会议中。
每次开会前，团队成员根据各自的信息收集与统计，及时更新SIOP文件的相应部分内容(如新需求信息、供应信息等)，交给SIOP经理。他将信息整合到SIOP文件后，再发给团队成员。SIOP文件包括团队成员名单、历次会议纪要、下次会议时间及会议议程、财务指标、关键考核指标、新需求信息、年度销售计划、潜在订单信息、订单确认状态、发货计划、主生产计划、采购供应计划、可选零部件前置期、供应商议题、工厂日历表、问题分析及行动计划等表格文件。
伙伴会议主要以电话会议形式举行。针对SIOP各议题，团队成员相关负责人会按照会议的流程依次发言，并在必要时展开讨论，而会议的总时间一般控制在一个小时左右。
以预测为突破口准确率大幅提升
卡莱集团一直很重视产销的结合，在2000年前后就成立了一个产销协调会，与此同时又推出了采购与生产协调会。
如今，企业的大部分经营活动依赖于需求预测，直接受其影响和制约，如营销计划、生产计划、物流计划乃至财务计划和人力资源计划等。所以，如何预测成为SIOP中的关键环节。
在没有推行SIOP之前，卡莱集团在预测方面也有一些失当之处，存在盲目生产的情况。为了满足客户的需求，经常有紧急订单要插单，“救火式”调整生产几乎成为常态。遇到这种情况时，每道工序都需要重新调节，既要改换物料也要改换工装，一次性损耗高达2万多元。
推行SIOP之后，卡莱集团预测的数据来源于三个渠道：数年积累的终端客户、代理商和实际订单。然后，再把这些数据上传到需求预测软件中进行自动分析后，即可计算出未来18个月的需求。
通过实施SIOP，卡莱集团的销售部门与分销商及客户的沟通水平，以及预测准确度都得到了明显提高。预测准确度由之前的30%至40%提升到了现在的80%至90%。
预测率的精确度大幅提高不但减少了生产与销售不匹配的情况，而且使库存下降了33%，成品仓库占用面积减少了30%，库存金额下降了41%。库存的降低使得卡莱集团的“存货周转天数”缩短为3至5天，与行业内平均16天的存货周转天数相比实现了大幅下降。
“SIOP的实施确实会给企业带来实实在在的效益，能把束缚在库存中的资金释放出来，变成流动的资金，从而有效缓解了企业资金不足的压力，并且能让企业获得更大的效益。”董鹏表示。
计划主导协调共享流程信息
在各个部门当中，以计划部门为主导，因为计划部是企业的大脑。SIOP包含两种性质的计划，即客户需求计划和供应计划。其中，居于核心地位的是客户需求计划。因为客户需求是整个供应链的驱动力，即客户需求拉动生产，生产拉动供应商，从而拉动整个供应链。只有可靠的需求计划，才有稳定的采购供应计划，进而保证生产的顺利进行。需求计划特别是当月的下个月计划，其准确性要求在90%以上，同时要对未来17个月的需求进行滚动。
除了预测计划是每月递交一次外，其他部门每周都需要向计划部门提交部门计划，再由计划部门使用OracleERP软件对生产进行排程。之后，计划部门会通过SharePoint平台对生产计划进行共享，以供在全球的分销点、业务员、物流员等查询。如果数据有所变动，则会有黄色闪动字体提醒相关人员。
另外需要强调的是，为了给生产、供应商提供一个相对稳定的计划，以减少由于计划随意更改而造成的混乱，计划部门所做出的计划在一定期限内是不能改变的。这个期限一般是7天，这种计划被称为“锁定生产计划”。尽管计划锁定会给一些客户带来不便，但从长远来看，实施“锁定生产计划”是利大于弊的。卡莱集团使用新的管理模式，使得产量在短时间内由3.5万条提高到了3.8万条。
董鹏说：“有长远眼光的企业，一定会意识到SIOP流程对企业生存发展的重要意义，而卡莱集团对SIOP的认知就印证了这一点。”
链接：SIOP的四个层级
目前，国内企业实施SIOP的企业可分为以下几个层次：
第一，数量最多的小微企业在适应市场规律的过程中，偶然地契合了SIOP的某些精神或标准，但是它们更多关注的是下一周或下个月的短期内销售与生产的平衡，更多地考虑执行层面的优化，缺乏中长期的规划和明确的企业战略。
第二，中等规模的企业具备了总体的销售、生产、供应和资源配置的概念，有较为明确的运营战略，但关注的仍然是短期平衡，且缺乏专业的职能部门和人员，更缺乏中远期的销售和生产平衡规划。
第三，大型机械、汽车制造、重工等企业起点比较高，非常关注综合资源的优化和整合，已经意识到业务流程的重要性，只是由于经验尚浅，存在各种偏差。这类企业在竞争压力下，开始建立SIOP部门这样的职能体系，着眼于更长期的销售和生产协同，虽然尚未形成高质量、高效率的远期计划能力，但它们将是未来中国实施SIOP的骨干企业。
第四，一些高端企业站在企业战略发展的“制高点”上，不仅仅看重资源的整合，而且看重企业整个未来的定位。它们有着滚动预测体系和严格的SIOP流程审计体系，强调中远期的可预见性。
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