深化改革 创新发展 加快现代流通发展和现代企业建立进程
浙江物产集团作为一个诞生于计划经济体制下，成长于价格“双轨制”时期，转体于社会主义市场经济发展初期，目前又处于完全竞争领域，面着全球化、信息化挑战的国有大型流通企业，一直上下主动适应形势，积极转变观念，不断深化改革，努力开拓创新，实现了持续、快速、健康的发展。自1993年以来，已累计实现经营规模3457.1亿元，利税总额59.67亿元。特别是自2003年以来的四年，经营规模从2002年的226亿元扩大到2006年的589.8亿元，年均增长40.24%，利润总额从1.69亿元增长到5.84亿元，年均增长62.87%；净资产收益率从6%提高到14.74%，年均增幅36.42%；流动资产周转率从2.87次加快到4.64次，年均增幅15.42%。
今年1～9月物产集团实现经营规模601.72亿元，利润总额7.1亿元，分别比上年同期增长35.52%、70.1%，预计全年经营规模可望突破800亿元，利润总额超10亿元，为打造千亿经营规模打下了扎实的基础。
回顾物产集团这些年所取得的改革发展成果，主要来自于流通产业化发展战略的实施，也源于公司的有效治理。
一、扎实推进集团流通产业化，加快传统流通向现代流通的战略转型
传统流通向现代流通的转型提升，是流通产业发展规律的必然要求，也是国内流通企业与国际接轨、融入世界经济格局的必由之路。如何抓住传统流通向现代流通转型的战略机遇期，创新商务模式，转变增长方式，优化资源配置，突破企业增长极限，拓展发展空间，促进企业持续发展，是流通企业面临的严峻挑战。物产集团审时度势，提出了推进集团流通产业化的战略思路，经过近四年的探索实践，通过物产集团商务模式的创新，利用现代物流、信息、金融技术的改造提升，上控资源、中联物流、下建网络，物产集团以“三差”（时间差、空间差、批零差）和“三个一”（经营品种、经营业态和盈利方式相对单一）为特征的传统流通方式已初步转型为“集贸易、金融、物流、加工、投资于一体”的现代流通模式，实现机会贸易常态化、流通产业化、盈利关联多元化的格局。
（一）加快分销网络建设和产业链培育，推进流通产业化发展。按照“立足浙江、辐射全国、连接国际”的市场网络布局规划，基本完成了省内分销网络的布局，在长三角、珠三角、环渤海湾等主要经济区域设立了分销网点，在东南亚、香港设立了分支机构，为增强分销能力、拓展市场空间、实现服务前移、提高市场占有率打下坚实的基础。同时，针对浙江加工工业发达、中小企业众多、资金实力有限的实际，物产集团充分发挥资源、网络和分销能力等优势，努力为制造业企业提供从上游原材料采购、中间物流加工配送与金融服务到下游产成品销售的全程供应链集成服务，并着力打造钢铁、船舶、汽车零部件、有色金属、汽车销售与售后服务、化工、木业等产业链，为客户创造价值。通过供应链集成服务和产业链培育，既有效地控制了经营风险，又提升了产业层次和发展水平。
（二）不断创新经营业态，大力发展现代流通方式。结合连锁经营、物流配送、电子商务等现代流通方式，近年来，物产集团进行了实践创新。物产金属充分发挥其品牌、资源优势，积极探索实践钢材品牌连锁经营，先后在广州、上海、天津、宁波、绍兴、金华、台州等市地设立钢材品牌连锁经营网点，增点增量，2006年集团销售钢材675万吨，约占浙江省钢材消耗量的1/4。物产元通抓住汽车服务从新车销售为中心逐步转型到后服务为主导的发展时期以及新车销售从中心城市向二三级城市转移的有利时机，按照“一牌两网” （提升物产元通服务品牌，完善营销服务实体网〈新车销售网与后服务网〉、构建数字信息虚拟网）的经营战略，创新业态，发展汽车品牌连锁经营，形成了从新车销售到汽车用品、汽车维修、二手车交易、汽车租赁、汽车救援等完整的汽车服务产业链，并创立了“元通”著名商号，“买汽车，到元通”、“汽车之路，元通相伴”已家喻户晓、深入人心。到目前为止，拥有汽车品牌4S店80个，基本覆盖了国内所有整车销售的主流品牌代理经营权，2006年销售汽车84100辆，约占浙江省新车上牌量1/5。与此同时，物产集团积极开展与大企业集团的战略合作，通过发挥集团综合实力和要素资源集聚优势，为交通集团高速公路项目、铁投集团铁路建设项目、杭州地铁建设项目等配供钢材等原材料，为大型热电企业等门对门配供煤炭，与浙江三狮集团合作代理水泥配供等，提高配供配送服务能力，提升物产品牌形象和市场竞争力。2006年，新业态的经营规模已占集团总经营规模的49.1%，今年上半年已提高到56.92%，规划到2010年集团代理分销、供应链管理、配供配送、剪切加工等新型业态的实物供应量占总销售量的70%以上。
（三）加强“两个一体化”建设，提升流通产业化发展。按照“主业联动、内外一体、贸工结合”的工作思路，充分利用国内外两个市场、两种资源和自身多年从事国内生产资料市场专业经营的优势，努力实现内贸与外贸、贸易与加工的“两个一体化”运作，进一步提升流通产业化发展的广度和深度。通过“内外贸一体化”发展，逐步实现全球范围的采购与供应，在有效服务生产企业、服务地方经济建设的同时，也有力地促进了集团贸易主业尤其是进出口业务的快速发展，进出口总额从2002年的6.1亿美元到2006年的11.19亿美元，年均增长20.86%。目前，物产集团进出口业务在浙江省属企业中位居总量第二、进口第一。“贸工一体化”是集团近年来正在着力推进的流通产业化发展重要举措之一，通过贵州亚冶铁合金、武义薄板、长鹏化工实业、嘉爱斯热电和新疆屯河等一批流通产业化项目的组织实施，不仅有效地延伸了产业链，提升了价值链，也有力地促进了集团成员企业贸工一体化运作能力，为实现由传统贸易型企业向“现代流通业服务集成商”的转型提升奠定了坚实基础。
（四）加强“三大平台”建设，支撑流通产业化发展。在强化供应链管理、创新经营业态、加快转型发展的同时，物产集团重视加强物流、信息、金融服务“三大平台”建设，努力为集团流通产业化的全面、深入发展提供强有力的支撑。从“浙江物产杭州物流基地”的规划建设入手，着力打造“精品物流基地”，提供可“复制”的运营管理模式，经过三年的培育发展，杭州物流基地已初具规模，运营管理模式基本确立，今年1～9月已实现货物到达量83万吨，目前正在推进浙东（宁波）、浙南（台温）、浙北（嘉兴）、浙西（衢丽）等经济区域的物流网络布局，努力形成基本覆盖全省、辐射“长三角”、有效连接全国主要经济区的现代物流服务网络。通过推进集团公司与成员企业的信息化建设，努力构建起集团统一高效的信息网络平台，实现资源共享，规范业务流程，发展电子商务，促进商流、物流、信息流与资金流的有机互动，打造“数字化资产”。物产集团还与国内相关银行密切银企合作关系，通过贸易项下相关金融业务的创新开展，支持流通产业化项目的推进实施；同时充分发挥了集团金融服务平台的功能，通过对集团各成员公司的账户归集管理，运用内部银行机制，累计调度资金45.23亿元，并顺利发行了两期总额14亿元的集团短期融资券，降低企业融资成本，加速资金周转，提高资金使用效率，满足集团事业不断推进、发展的需要；建立集团统一的财务会计制度和标准，实施财务信息化，提高会计信息对称度，强化财务监控。
（五）加强“三集”区域集成运作，大力发展生产性服务业。流通业的集聚作用表面上看是集聚大量的商贸企业和生产企业，实质上则是集聚一个个的产业和一条条产业链，流通业的辐射作用不仅仅是向地区辐射，也是对行业的辐射。近年来，物产集团紧紧抓住浙江省推进现代服务业发展的重要战略机遇期，充分发挥物产集团资源渠道、分销网络、物流配送、金融服务等方面的综合整体优势，按照“要素集聚、服务集成、运作集约”的专业化区域集成运作方针，大力发展与浙江“打造先进制造业基地”战略思路有效对接的现代生产性服务业，努力实现先进制造业与现代服务业和产业提升与区域发展的“两个结合”。去年下半年，物产集团与台州市政府率先签署了《战略合作框架协议》，将集成集团综合整体优势，专业化协同和集群运作，为台州地区船舶制造、汽车摩托车配件、医药化工、塑料模具等先进制造业企业提供集研发设计、产品展示、代理采购、物流配送、金融保险、产品出口、信息发布、商务服务等功能于一体的现代生产性服务。到目前为止，物产集团已先后与台州、宁波等地船舶制造龙头骨干企业签订了共61条、180万载重吨、总金额16亿美元的船舶出口合同和意向，并开具了2.9亿美元履约保函，提供了船用钢板及主机等重要原辅材料的配套供应，深受当地船舶制造业企业的欢迎。今后，我们还将重点围绕环杭州湾、温台沿海、金衢丽高速沿线三大产业带，主动接轨服务地方经济建设，深化推进区域集成运作，为浙江省“打造先进制造业基地”提供专业化、社会化的现代生产性服务，成为全省现代服务业的龙头企业和全国知名企业。
（六）加强资本经营，深化流通产业化发展。企业要在激烈的市场竞争中取得稳定的优势地位，不断地进行资本运作是必经途径。经过多年的改革发展，物产集团已步入了商品经营、实体经营、资本经营的历史阶段，为此，物产集团制定了“三原则、六规范”（三原则：符合集团发展战略、产业发展方向及领域，且自身具备资金运筹和企业治理能力；近期与长期效益相结合，对企业发展有带动性、示范性和成长性；科学论证、程序规范、注重效率、职责明确。六规范：治理、理念、制度、战略、管理、信息）的资本运作方针，鼓励支持成员公司基于供应链、价值链、贸工一体、内外贸一体、区域布局的运筹规划，对供应商、客户、中间商资源整合中的资本经营，从贸易环节出发，整合上游生产环节和下游终端销售服务环节，发挥规模效应，提高分销能力，扩大市场份额，提升价值。物产集团先后完成收购主业相关上下游企业的长广民爆、南方建材、嘉爱斯热电、港州石化等，延伸产业链，拓宽经营领域，提升运行质量和效益。
与此同时，物产集团积极谋划整体上市，确定了集团产业资本证券化的整体上市目标和航母群运作的实现方式，即以一个上市公司为旗舰，以成员企业专业化经营的壮大、培育为基础，形成物产集团的“孵化器”，培育更多的优质资源和资源载体，通过专业化上市或集团母公司优质资产整体打包注入上市，最终实现物产集团整体上市。继物产集团主要成员企业物产国贸收购地处湖南的南方建材上市公司后，8月7日，浙江省政府决定将浙江中大股份上市公司22.67%国有股权无偿划转给物产集团，开创了物产集团企业上市的新纪元。在有关部门的大力支持和积极配合下，中大股份资产重组工作进展顺利，将于近期复牌，并在年底和明年1季度前分别完成资产注入和募集资金工作。物产集团将按照“利用资本市场资源、做强做大省属国有企业”的总体要求，充分发挥中大股份上市公司资源价值，把握机遇，努力提升集团资源配置与产业整合水平，提高集团运行效率与质量，打造生产资料流通业的“蓝筹股”。
二、强化现代企业治理，加快浙江物产的现代企业建设
建立现代企业制度，是发展社会化大生产和市场经济的必然要求，是公有制和市场经济相结合的有效途径，也是国有企业改革的方向和目标。建立物产集团现代企业旨在构建与发展现代流通相匹配的体制模式、治理机制、制度体系，并保持公司治理的先进性，达到要素资源配置的优化、高效。一直以来，物产集团坚持深化企业改革不停步，按照“产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度要求，结合物产集团自身实际，强化现代企业治理，加快现代企业建设，初步建立了物产集团战略管控型的母子公司管理模式，并正在由传统的公司治理向现代企业制度迈进。
（一）以建立完善战略管控型母子公司管理体制为基础，强化资源配置，加快现代企业建设进程。针对传统企业集团母子公司管理体制，母子公司只能通过子公司董事会施加战略影响力而难以越过董事会直接控制子公司经营层干预经营活动的特点，物产集团通过分析比较、科学论证，确立了战略管控型母子公司的管理模式，通过战略管理、全面预算管理、投资管理、出资者代表报告、绩效考核等制度，初步形成了战略管控型母子公司管理模式，提高了集团公司经营决策、运行管理的水平与能力，强化了集团公司资源的作用与权威，建立了集团公司为主导、各成员企业专业化协作的管理体系。
一是加强战略管理。2006年物产集团重新研究制定了《浙江物产集团发展战略规划》（2006－2010年），明确提出了“打造具有国际竞争力的一流的现代流通企业”的战略愿景和“大力推进流通产业化，加快实现由传统流通向现代流通企业转型提升”的战略总体思路以及“现代流通业服务集成商”和“千亿规模企业”的战略发展总目标。并引导各主要成员公司根据集团整体战略规划制定符合各自实际的战略发展子规划，积极推进战略规划目标、任务、措施等的贯彻与实施，推进集团流通产业化发展进程，推进集团战略转型发展。
二是加强制度建设。经过多年的努力，物产集团先后修订完善包括《母子公司体制若干意见》、《投资管理办法试行》、《全面预算管理办法》、《担保管理办法》等一系列现代企业制度体系，初步形成了统一的战略管理体系、统一的财务管理制度和共享的金融平台、统一的运行监管体系和共同的企业文化。
三是加强预算和内审管理。在合并报表的基础上，实行了物产集团全面预算管理，并强化预算的执行与控制、协调和监督、审计与考核，应对外部市场波动，使企业内部有计划运作。通过加强以企业绩效评价为核心的集团内审管理，强化了内部审计的保健作用、增值作用和规范作用。
四是加强人力资源管理。按照“整体规划、合理流动、满足需要”的总体要求，与浙江大学共同研究制定物产集团人力资源规划，与北大纵横制定了人力资源规划实施方案，按照“统一制度、健全机制、积极实施”的总体思路和“一二三”的运作方式进行系统设计，并本着“先试点后全面、先实施后完善”的指导思想，积极稳妥地推进各项工作，以全面提升物产集团人力资源管理的战略匹配层次，通过提升人力资源能力获取新的持续竞争优势，形成对集团发展战略的支撑。
（二）以完善企业法人治理为核心，因企制宜，注重实效，加快现代企业建设进程。物产集团母公司是国有独资企业，属单一所有制，其公司治理运作具有明显的两重性，权力机构、监督机构外部化，作为股权代表，省国资委向物产集团委派监事会（财务总监），决定了监管由外部导入，决策机构、执行机构内部化，董事会、经营班子合一，通过集体议事，规范决策，有效运行，体现了科学、有序、时效、成果；物产集团成员企业通过前几年的投资主体多元化改造和出资人报告制度，建立由物产集团主导的科学合理的治理结构，配备了执行有力、团结互补的企业领导班子，初步建立了股东会、董事会、监事会、经理层各司其责、相互制衡的机制，努力实现所有者、经营者、生产者的积极性得以调动，行为受到约束，利益得到保障，使出资者放心，经营者尽心，生产者用心。
国有企业领导由于体制原因，董事长、总经理的职责不清，影响各自作用的发挥，甚至造成矛盾激化和不团结，影响事业发展。物产集团董事长、总经理则分设运作，各自职能定位：董事长重点抓战略，把全局，精治理，觅项目，讲文化；总经理则强执行，善经营，会管理，财产好，职业化。
（三）以有效性管理为重点，适应现代企业治理要求。管理是企业永恒的课题。企业经济效益来自管理效率、资本流通效率、企业组织结构运行效率的有效发挥。加强有效性管理，重在构筑企业有效性管理体系，通过有效管理，推进企业管理变革，形成自身核心竞争力，再创企业竞争优势。
一是遵循企业共同的准则和要求。按照物产集团“与时代共同前进，与客户共创价值，与员工共同发展”的核心价值观，以物产集团发展战略为纲，确定企业前进方向，在推进流通产业化的共同使命中视团队、员工的作风、行动来判断其水平、能力和作为。通过会议、培训、网络等多种形式，对领导、中层、团队、客户、社会等各层面进行多种形式的有效沟通，形成共识，求得理解，争取支持，使之发挥巨大作用。通过促进企业的可持续发展和绩效改进，促进团队创新，促进员工和企业的学习，支持合作和团队活动，营造有利于企业和谐发展的氛围，为企业再创业、再创新创造良好的环境和条件，使企业成长，团队进步。
二是坚持领导者以身作则。作为企业领导者，必须具备超前的预测能力、把握形势的能力、综合协调能力、解决棘手难点问题的能力和抓落实的能力。具备知变、适变、善变的敏感性和前瞻性。通过领导者的个人言行表达出对于卓越绩效所体现的各项价值观的追求，在日常经营活动中作表率。以职业经理的操守、素质、能力来要求、衡量，应有好的经营业绩，对企业忠诚，对股东、员工负责。
三是建立企业绩效评估体系。按照人员素质、技术素质、规模素质等基础素质和生产经营能力、科技进步能力、资金运用能力、经济效益整体素质等行为素质的内涵，建立相应的物产集团企业绩效指标体系，形成上下联动的内部审计制度体系。建立稽核业绩的审计制度、机制、办法并使组织、管理、方法全面落实。通过建立绩效评估体系和定期评估，集团公司准确把握企业强弱优劣，设定改进的先后秩序、改进的重点，并配置相应的资源要求。通过实施全面、精确考核，建立和完善“重业绩、讲回报、强激励、硬约束”的工作机制，掌握企业发展动态，激发企业潜能，提升母公司控制力。
四是完善公司治理。按照现代企业的治理要求，规范公司治理，理顺股东会、董事会、监事会和经营班子的运作关系，创新公司治理模式，实现责权明确，决策迅速、科学，监督有效的治理机制。通过批准战略方向，评价和监察经营者业绩，财务审计，工资总额管理，薪酬确定，投资管理，团队管理，信息披露，向股东报告等公司治理活动，保证企业高效、有序、规范运行，保护股东利益。
（四）以公司治理的先进性为目标，加快现代企业建设。公司治理的效果，最终看企业发展和经营管理水平，企业的领先不仅看其规模、效益增长速度，还要看企业经营素质的先进性。近年来，物产集团企业治理的先进性建设主要体现在以下六个方面：
一是保持应对挑战与风险的先进性。物产集团这些年来能始终保持持续、快速、稳健发展的良好势头，同集团各级管理团队具有强烈的使命感、责任感和危机意识，从战略上加强正确的引导，不断加强应对挑战、抗御风险的能力建设是分不开的。在具体的经营管理实践中，集团各级经营管理团队都把防范、控制和化解风险放在首要位置，不断建立健全相关的制度、流程，未雨绸缪地采取相关风险防控措施，努力保证企业的安全运行、稳定发展。
二是保持理论联系实际的先进性。多年来，集团公司重视“学习型企业”、“学习型班子”和“知识型员工队伍”的建设和培育。通过每年组织开展制度化的培训，对员工开展“定质、定量、定时”的学习培训，不断提高干部员工队伍素质。集团还依托所属的经济职业技术学院，建立了“浙江物产产业发展研究中心”，从产业研究、教育培训、技术型人才培养输出等方面加强建设，为集团流通产业化事业推进提供智力支持。
三是保持经营管理的先进性。贯彻“制度下生存”、“程序大于权力”理念，建立健全包括规则、制度、流程、办法等一系列的制度体系，努力保证企业按制度运行、照章办事；强化企业战略管理，保证集团上下在战略方向、部署、执行等方面的一致、协同、高效；加强全面预算管理，在推行财务并表制度的基础上，实施涵盖经营、投资、融资、日常管理等各方面的全面预算管理，保证了企业运行的计划性、可预见性和稳定性；加强企业文化建设。按照“三个共同”（企业与时代共同前进、企业与客户共创价值、企业与员工共同发展）的核心价值观和“以人为本、团队精神、绩效理念、追求卓越”的核心理念，不断加强企业精神文化、制度文化和物质文化建设，努力在集团上下倡导形成共同的价值观和行为准则，弘扬“团队法则”，为物产事业的不断创新发展努力建功立业。
四是保持依法经营的先进性。从理念上不断加强教育引导，要求各成员企业依法经营、诚信经营，以物产的品牌化经营，来承兑企业责任、赢得口碑，并切实履行社会责任和义务，努力为社会、为客户创造价值；同时通过加强企业内部制度及流程建设、强化企业内部审计、推行企务公开和民主监督等措施，保证企业依法、稳健运行，保证队伍廉洁、安全。
五是保持科学民主决策的先进性。物产集团各级领导班子认真贯彻执行民主集中制的原则，坚持重大问题集体研究决策，不断健全完善内部相关的议事、决策的有关制度、机制和程序等。同时，积极倡导“执行文化”，努力加强决策的贯彻执行力度，保证决策的先进性能及时有效地转化为企业生产力和竞争力，促进企业迅速应变、快速发展。
六是保持日常行为的先进性。主要体现在团队和个体日常工作、行为的先进性。团队的先进性，集中体现在“四好班子”建设上，物产集团结合企业实际提出了班子建设的“四好”标准。个体的先进性，就是在实践中不断提高素质，提升能力。
展望未来，物产集团改革发展任重道远，我们将紧紧抓住发展现代服务业的战略机遇期，深化改革，创新发展，扎实推进集团流通产业化和现代企业建设进程，努力把物产集团打造成为经营规模超千亿元、在国内同行业居于领先地位、初步具有国际竞争力的现代大型流通企业集团，为经济和社会发展做出新的更大的贡献！
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