- 供应链控制是我们在供应链上主动设计的一道防线，用于规避风险，减少失误。我们常说，企业家的生意可以做得很大，但是生意越大，企业家越可能睡不着觉，半夜里做的最多的恶梦就是自己辛辛苦苦创办起来的公司，一夜之间轰然倒塌。
第四步：供应链控制流程设计
供应链控制是我们在供应链上主动设计的一道防线，用于规避风险，减少失误。我们常说，企业家的生意可以做得很大，但是生意越大，企业家越可能睡不着觉，半夜里做的最多的恶梦就是自己辛辛苦苦创办起来的公司，一夜之间轰然倒塌。企业瞬间崩盘的例子数不胜数，远的如安然事件，近的如福喜事件、天津港爆炸事件，这些都一再向我们敲响警钟，提醒我们要关注供应链的风险控制。
案例1：安然公司
美国安然公司曾经是世界上最大的能源、商品和服务公司之一，名列《财富》杂志“美国500强”的第七名，也是许多知名企业首选的“优秀供应商”。2001年，这家全球领先企业突然向纽约法院申请破产保护，该案随即成为了美国历史上最大的一宗破产案。
究其原因，竟是为了抬升股票价格，公司高层一次次地编造假账、一次次地铤而走险，最终导致缺口过大而遭受到投资者的质疑。可笑的是，最初提出质疑的并不是什么大人物，也不是公司的客户，而是一名短期投资公司的老板，正是因为他的不断质疑，美国证劵交易委员会才开始介入了调查。
安然事件给美国股市和企业界造成了很大的震动，为了避免类似的事情发生，2006年美国颁布了Sarbanes-Oxley(SOX)法案，该法案要求所有上市公司都必须向美国证券交易委员会上交内部会计控制有效性的报告，并且规定了对违反行为的刑事和民事处罚规定。特别需要指出的是，SOX法案在其401(a)、404和409章节对供应管理也提出了具体的要求，例如为了预防、阻止和发现欺诈，SOX要求有权利采购商品或服务的人不能接受并为商品或服务付款。在SOX中还定义了所谓的“重要事件的及时汇报”规定，例如供应商交期延误或者外包合作者不能提供产品和服务，从而造成采购方收益损失，这类事件应当被当做重要事件在内部控制报告中予以汇报。
案例2：福喜公司
2014年7月20日，据上海广播电视台电视新闻中心官方微博报道，麦当劳、肯德基等洋快餐的供应商上海福喜食品公司被曝因使用过期劣质肉而被调查。上海市食药监局经过初步调查表明，上海福喜食品有限公司涉嫌组织实施违法食品的生产经营，并查实了5批次问题产品，涉及麦乐鸡、迷你小牛排、烟熏风味肉饼、猪肉饼，共5108箱。上海市公安局依法对上海福喜食品有限公司负责人、质量经理等6名涉案人员予以刑事拘留。
福喜事件暴露出了跨国企业在质量控制和供应链管理上存在的巨大漏洞。有趣的是，这些自我标榜为全球标杆企业的跨国公司，无论是福喜公司还是其客户麦当劳、肯德基等，他们在所谓的“严格的”质量控制、采购验收等多个环节都未能及时发现问题。因为业绩压力、成本压力，质量管理人员放松管控，过度依赖单一供应商，过分依靠供应商的自我管控能力，这些都是造成供应链崩溃的罪魁祸首。
供应链的风险控制主要回答三个问题：
控制点设置在哪里？
使用什么控制方法最有效？
如何设计控制流程？
在供应链流程设计阶段，我们已经绘制出了“三流集成设计图ISCB”，这张图不仅可以用来描述复杂的流程，还能够用于绘制“供应链控制图谱SupplyChainControlMap-SCCM”。控制图谱和集成设计图的唯一区别就是多了控制点以及控制方法，在图中标注出来，简单明了便于理解。关于供应链控制图谱请参考笔者专著《供应链架构师——从战略到运营》。
有四种最常用的供应链控制方法：测试与试运行、过程控制、定期/不定期审核、补救修复，也可以简单归类为三类：事前控制、事中控制和事后控制。我们应当尽可能地将控制重点放在事前控制阶段，因为此时的投入最少、效果最好。
第五步：成本/资源需求分析
从某种程度上来说，供应链架构师的工作也是一项艺术，需要懂得如何权衡取舍，懂得在成本和效率之间取得平衡。
成本测算是架构师的基本素质，在完成了一项设计之后，我们应能估算出这套方案需要投入的成本和产生的收益到底有多少，符不符合企业的目标和预算。企业的高层凭着这份成本分析数据，可以快速地做出决策。成本/资源需求析包括以下一些内容：
项目周期测算
硬件、软件的投入估算
人力投入、工作量分析
相关支持性工作的资源投入
使用成本（保养、维护、升级等）
其它费用（如差旅、培训等）
资金成本、营运资本测算
NPV、IRR等（净现值、内部收益率等）的测算
成本/资源需求分析是整个思维树的最后一步，缺少了这部分工作，整个体系架构就是不完整的，甚至是脱离实际的。因此，它是整棵大树的树干，由它支撑起了整棵大树重量。
总原则：VSA
VSA由三个英文词汇的首字母组成，这三个词分别是“Visibility可视化”、“Sensibility可感知”、“Adaptability可调节”。
1.可视化
可视化包括三个维度，分别是“账实可查”、“数据准确”、“全程可追溯”。“账实可查”指的是我们不仅知道实物在哪里、有多少，还能从系统中查到对应的信息，这两者是完全匹配、相互依存的；“数据准确”指的是供应链数据的高精度，这里的精度要求不仅体现在账实之间，还体现在不同的IT系统之间，都要达到一定的精度范围；“全程可追溯”指的是我们不仅要知道实物在哪里、有多少，还要知道它们是从哪里来的，下一个时间点要去向哪里，全流程的数据都可以追溯得到，并保持一致性。
越复杂的供应链系统，越要在可视化上面下足功夫。很多人乐观地认为，供应链上只要有一套好的系统，这个“账实可查”、“数据准确”、“全程可追溯”都可以实现，其实不然。即便是世界500强企业，也无法做到100%的可视化。
这里面有人的问题、流程的问题以及IT系统的问题，而这些问题往往交织在一起，为RCA（RootCauseAnalysis）根本原因的分析和查找带来了巨大的挑战。人（People）、流程（Process）和系统（Tool），我们把他们称之为供应链管理的PPT。在可视化设计的时候，需要考虑如何把PPT进行合理区隔，以便于后续问题的跟踪和改善。
2.可感知
“可感知”指的是，我们是否有能力快速扑捉到供应链体系中出现的问题，并为下一步行动发出信号和预警。“可感知”不同于“可视化”，但却建立在“可视化”的基础之上。“可视化”好比是我们在商场里安装的摄像头，它的覆盖面有多宽，清晰度有多高，表示了我们的可视化程度有多高，但是仅仅有全面覆盖的摄像头，却不能保证商场不丢东西，还需要“可感知”。“可感知”则好比在摄像头上增加了动态图像扑捉系统，能够对可疑事件进行分析，并及时对风险进行预警和报告。
在供应链架构中，“可感知”意味着一系列由事件激发的管理流程，即当A事件发生时，触发了B动作，以及后续一系列相应的动作。例如，当我们的某个供应商的准时交货率低于目标值90%的时候，触发了采购人员的调查动作，以及后续的改善动作。
3.可调节
可调节也被称之为供应链的柔性Flexibility。好的供应链架构设计应遵循结构化或模块化的设计原则，体系内部逻辑清晰，具备可拓展性。当客户的需求、市场条件等发生变化时，供应链体系能够快速进行响应和调整。例如，某个客户突然下了一个急单，交期比过去缩短一半，但是客户愿意为此多付10%的价钱。对于缺乏柔性的制造商，即便增加10%的价格也很可能无法覆盖因为交期缩短所带来的高额的原材料空运费用。但是，假如我们在工厂的附近还有一家新引进的合格供应商，虽然价格略微高一些，但对于这个订单来说，就解了燃眉之急。也就是说，新供应商的加入，提高了我们供应链体系的柔性，使我们能够根据客户的需求进行一定程度的调整。
VSA原则（可视化、可感知、可调节）是整棵大树的土壤。树苗再好，阳光再充足，假如没有好的土壤，也不可能长成参天大树。因此，假如不遵守VSA原则，即使企业完整的供应链体系这棵大树被设计出来，也会因为先天不足或营养不好而长得不高，或者是普普通通、与别的树木并无太大区别。所以，VSA是精益求精的原则，能为企业持续经营带来巨大好处。
至此，我们对供应链架构思维树SATT做了简单的介绍，其中涉及绘制供应链集成设计图，逆向供应链规划等内容，我们会在接下来的几个小节里详细介绍。作为工具，SATT能帮助我们把复杂的供应链架构工作清晰地分解为五个步骤和三个原则，简化了我们的设计流程，同时避免了规划工作中的疏漏。
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