- 有效的供应链的变革必须从销售发起，这是最近的领悟。道理很简单，销售是在前线作战的，供应链是为前线送弹药的，仗怎么打，弹药就怎么配送。要改变后端弹药配送方式，必须以打仗的人的需求为前提。
有效的供应链的变革必须从销售发起，这是最近的领悟。道理很简单，销售是在前线作战的，供应链是为前线送弹药的，仗怎么打，弹药就怎么配送。要改变后端弹药配送方式，必须以打仗的人的需求为前提。
当然，供应链变革也可以由企业最高领导层发起，但是必须以销售负责人大力支持、认可为前提，销售不认可的供应链变革，要么无法推行，要么只是小打小闹，省点小钱而已。
我所做过的几个经典的供应链项目，都是由销售发起的，虽然项目推进与执行主要在供应链部门。比如省下十亿元库存，从库存模式转向订单模式的变革项目，最初变革的想法就是销售提出的，在执行过程中，销售环节是变革的重要参与方，承担变革的主要风险：也就是变革失败，将会对销售业绩造成较大影响。另一个配件供应链项目，项目负责人是统管配件销售与供应的负责人，对于配件供应链优化对销售的多方面影响，他必须清楚知道，进而全力推进变革。
如果销售不认可、不关心供应链变革，会是什么样的一种情况？供应链变革对销售的影响，任何好的不好的影响，都可能成为销售下滑的借口；任何导致销售业务改变的行为，可能只是不习惯，却可能以影响销售作为借口来抵制，这个借口，是任何人都无法抗拒的。除非把销售绑在供应链变革的战车上。要避免这些情况出现，后端的供应链部门只能缩手缩脚。
仅仅后端供应链部门内部是否可以进行相关变革？当然可以，但是这种变革的效益和影响就大打折扣，综合效益会小很多，绝对不会影响企业的商业模式，只是省点小钱而已。
所以，非常重要一点的是：要让销售知晓供应链基本原理和逻辑，知道供应链变革对销售的意义。最好的情况是销售能够提出明确的变革需求。像这样的销售负责人少之又少，可能是供应链变革难以在国内企业推行的一个重要原因吧。
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