- 随着中国制造在全球范围内影响力的逐步加强，中国制造企业无论从数量还是规模上都呈现出高增长的势头。然而，由于人力成本增加、人民币升值的压力、全球经济发展放缓等因素的制约，中国制造企业的竞争力正在被削弱，向来以成本优势构成竞争力的中国企业是否还有可以进一步压缩的成本空间？从有关专家那里，业内得到了肯定的答案。专家指出，在某个商品的整个供应链体系中，非生产的成本已经超过了80%。其中，商品的物流成本占到40%以上，时间成本占到整个供应链的90%以上。而供应链成本过高延长了中国产品交易周转期，扩大了供应链操作风险，额外提高了产品成本，降低了中国产品国际市场竞争力，从根本上削弱了我国经济增长力。
供应链的竞争
随着中国制造在全球范围内影响力的逐步加强，中国制造企业无论从数量还是规模上都呈现出高增长的势头。然而，由于人力成本增加、人民币升值的压力、全球经济发展放缓等因素的制约，中国制造企业的竞争力正在被削弱，向来以成本优势构成竞争力的中国企业是否还有可以进一步压缩的成本空间？从有关专家那里，业内得到了肯定的答案。专家指出，在某个商品的整个供应链体系中，非生产的成本已经超过了80%。其中，商品的物流成本占到40%以上，时间成本占到整个供应链的90%以上。而供应链成本过高延长了中国产品交易周转期，扩大了供应链操作风险，额外提高了产品成本，降低了中国产品国际市场竞争力，从根本上削弱了我国经济增长力。
所以现在很多公司中谈论起降低成本或者提高效率，大家都会很多的将目光关注到供应链上去。的确，随着IT技术的突飞猛进，供应链中间的价值被越来越多的认识到，并且不断的发掘出来。
现在的竞争，已经从一个公司与另一个公司的竞争变成了一条供应链和另一条供应链的竞争。最近的调查显示，如果可以在供应链中节省1%的花费，就可以多产7%的利润。只有将供应链中的剩余价值发掘到最大，并且将浪费减少到最少，才可以在越来越惨烈的竞争中存活下来，并不断壮大。
很多的企业认识到了这一点，会积极的和他们的客户一起来提高供应链的效率。殊不知，这个只是做了一半的工作。你必须和你的供应商一起更好的发掘出那剩下的50%的价值。
在剩下的段落里，我们将围绕着制造企业来展开谈谈，如何从你上游（即供应商）的供应链中寻找价值。
首先，让我们先来看看，如何来评审一个公司的供应链是不是好呢？库存周转率是一个很好的评判标准。下表是几年前不同行业的制造企业的库存周转率。
从中我们很容易发现，好的企业的库存周转率至少是差的公司的2-3倍，甚至于近10倍。那么对照一下你的企业，你的库存周转率是在什么水平呢？
库存周转率对制造企业意味着什么呢？首先，让我们看一下一个简单的例子：假设以下两家企业其他的状况都一样，甲企业每年库存周转率大约在40左右，平均每天用于原材料购买的流动资金大约为3000万人民币；而另外一家每天的库存资金大约一个亿，他的库存周转率大约每年15次。假设大家都赚10%的毛利，甲企业用3000万每年赚毛利一个亿，而另外一家则是用一个亿每年赚毛利一亿。那么最简单的来看谁赚的钱更多？谁在市场上更有竞争力？谁在制造利润越来越薄的今天能够更好的生存呢？再往深处想想，更多的库存是不是意味着更多的空间来存放，更多的人员来管理，更多的过期库存……
供应链的改善
现在，我们就拿一个跨行业的公司作为例子来看看供应链对于他们是如何改善的。该公司要管理超过400个供应商以及8600多个型号产品，这必须具备极高的供应链协作能力。随时与供应商保持沟通是至关重要的。这才能确保所有的工厂有足够的材料，以满足市场的需求，但是又不会有太多的存货，使得运营资金变得很庞大。他们现有目标市场所面临的挑战之一，即尽可能提高竞争优势来削减整体的营运资本。他们改进的目标是减少现有的库存量，并通过控制过程来实现这个战略。当他们很好的实施了供应链的可视化管理后，他们得到了以下的回报：现在的材料管理人员有了更大的灵活空间，来做出正确的决定，以保持其各自的定点补充不中断。材料管理人员可以使用自动计算的供应商管理的库存的最小/最大值，在不断变化的市场条件下控制参数的基础上设立的每个设施，监督和支持平均的需求量。由于在在以前的8600多个产品中，成倍减少了高消耗材料的数量，这样成本也就数倍减少。因此“我们必须意识到这笔不菲的积累已经远远超过了从竞争对手的决策中所获得的利益。更为重要的一点是,这些可观的积累已经远远超过之前竞争者解决方案所取得的收益。”
以下，我们会循序渐进的来说明如何使用QAD的供应链管理软件来帮助你减少库存，从而使得库存周转率上升，以达到用最少的现金流产生最大的利润，让公司在竞争中脱颖而出。这个问题对于多品种，小批量生产的企业表现特别突出和紧迫。
首先，让我们先看看为什么要持有库存？第一，意想不到的客户的需求变化。第二，供应也存在着不确定性。第三，交货有着提前期。第四，运输的规模经济。
在以上四点中，第一点是我们很难控制的，而且如果牺牲客户的满意度来降低库存，也是企业所不想看到的。那么，我们该如何在保障客户满意度的前提下，来减少库存以达到增加库存周转率的目的呢？
有人说，让供应商自己管理库存，加上准时供货，不就可以了。但是，中国人自古以来讲“羊毛出在羊身上”，整个行业的价值链在利润率一定的情况下，蛋糕就那么大，你因为所谓的“零库存”而占了“便宜”，你的供应商呢？千万别忘了“买的永远没有卖的精”！
那么是不是可以通过降低供应的不确定性来减少库存呢？答案是肯定的。我们可以通过让供应商更及时更准确的了解我们的情况，制定并实施合理的流程控制，并及时沟通各种变化，来使得供应的不确定性降低，从而达到降低库存的目的，最后可以使得供应链的利润增加。
当然，我们还可以通过其他的手段来降低供应商的成本和供货提前期，来增加供应链的利润率并同时减少库存。
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