一、公司简介
新疆金特钢铁股份有限公司是由新疆和钢钢铁有限公司、新兴铸管集团公司、广东金特建材实业(集团)公司三家公司通过重组而成。公司位于天山山脉中段南侧的新疆维吾尔自治区和静县境内，占地154万平方米，7.5公里的铁路专用线与南疆铁路胡斯台站接轨，218国道沿厂区通过。公司现有员工3000余人，其中各类专业技术人员400余人，员工中大专以上200余人，技校、高中、中专850人。
公司生产装备齐全、装备水平适宜。整个生产系统包括采矿、炼焦、烧结、炼铁、炼钢、轧钢主体工序及配套的原料供应、动力供应、铁路运输、水处理等公辅设施。目前产品主要有低碳钢热轧圆盘条，热轧带肋钢筋，热轧光圆钢筋等。
公司通过中国质量认证中心的评审认证以及螺纹钢许可证的评审认证，其产品获得 “中国20家质量信得过产品”和“中国质量战略联盟单位”称号。先后在乌鲁木齐、北京、成都、重庆、兰州等20多个疆内疆外城市建立了销售网点，部分产品已走出国门远销阿富汗。
新兴铸管具有钢铁领域先进的管理、冶炼技术及品牌市场优势，铸管生产规模、综合技术实力为世界领先、中国第一，综合效益列中央企业前四十名。“新疆金特钢铁股份有限公司”成立后，对现有设备进行技术改造，加大环保和绿化投入，污染物达标排放，建成花园式的节能环保型钢铁联合企业，并逐步调整产品结构，提升产品档次，不断提高产品的科技含量和竞争力。
经过多年的努力，金特钢铁信息化经历了从无到有，从局部到整体的发展过程，如今初步完成了销售管理系统、库存管理系统、采购管理系统、运输管理系统、成本管理系统、存货管理系统、计量管理系统、质量管理系统等系统的开发和实施；基本完成了ERP层的主干系统建设，实现了三化：流程标准化、业务规范化、数据集中化；三控：事前计划把控、事中执行监控、事后回溯追控。
二、项目实施前存在的问题
金特钢铁股份有限公司在实施信息化之前存在的问题以下突出问题：
1. 集团公司目前有一套自行开发的贴现管理系统与付款系统，但功能较单一。
2. 控制方式：集中控制，结算中心每日汇总各个公司的资金使用情况，并上报高层领导川威集团资金动态，月末上报各公司资金的计划与执行情况汇总表。
3. 子公司不参与融资，融资由集团公司统一控制。
4. 子公司付款必须先报付款计划，每月26日上报次月资金计划报表。
5. 资金部门有两个：资金科与融资科。资金科主要负责日常资金的支付。融资科主要负责融资管理。
6. 资金收支情况
收入类
钢铁公司钢材收入全部回入集团公司账户。冶贸公司、广汉宇星公司、重庆耀威公司目前可以收一部分钢材销售款，然后上缴集团公司。
煤焦油、水冲渣、水泥、公路收费其他业务收入等，一般金额不大，由子公司收款后交集团公司，原则上一周内上缴。
支出类
各类原辅料由矿石公司、炉料公司、材料公司、机制公司等采购公司由集团代付。
少数子公司（如：运输公司采购轮胎、商贸公司采购商品、医院采购药品、建筑安装公司采购建筑材料或支付工程款项等钢铁主线之外的其他行业的子公司。）独立对外采购，独立支付，现在由集团公司拨款到其账户上，由其自行支付，集团公司监控其资金使用情况：上报资金月计划或周计划。
资金调拨
子公司之间不允许资金拆借，必须通过集团公司统一调配。
子公司之间的往来通过“集团内部往来”科目反映，不直接牵涉到现金。
7. 账号管理
目前资金科/融资科只负责集团公司的账号，未包括子公司的账号。子公司的账号通过“集团内部往来”科目下设明细反映。
8. 利息管理
明细的利息资料只能通过银行提供资料。银行所提供的利息资料也只是总数，无法反映各笔业务的明细情况。某些时候，银行所提供的利息资料计算不正确，需要手工验证。
9. 资金结余情况：各个账号的资金结余情况，通过资金科与融资科的可以帐表反映。
10. 主要报表：上报集团领导的主要报表：主要有两张：资金计划与执行情况汇总表、资金 结余情况表。
三、项目大概状况
随着企业快速成长和业务量的不断加大，依靠手工模式来统计大量、复杂、动态数据的信息时已经开始出现不能满足企业的需求。企业高层不能及时的掌握企业的经营状况，以便做出决策、及时调整经营方向和经营策略。库存的种类和数量都有很大的增加，产成品、原材料的出入库和销售、采购的资金使用情况不能及时掌控的原因，除了因此金特钢铁股份有限公司对企业信息化的建设重视起来，并从多方面的考察、开始选型，最后选择了杭州慧泉软件有限公司的“钢厂大宗原燃料结算全流程的自动化管理系统”，详细的实施进展情况如下：
经过两年多时间的规划与实施，金特基本完成了采购管理系统、销售管理系统、库存管理系统、物流管理系统、成本管理系统的实施工作，ERP实施给金特带来的价值如下：
三化：
流程标准化：流程同系统结合，系统控制流程。
业务规范化：规范有系统约束，系统验证规范。
信息数据化：数据有系统管理，系统共享信息。
三控：
事前计划把控：通过计划把控将要发生的业务，预防计划落空。
事中执行监控：通过执行监控异常的业务，及时修正业务执行。
事后回溯追控：通过数据反馈追控管理不足，促进业务高效稳健处理。
总体方面
规范了企业的业务流程，形成了稳定的业务运作链条；
如在采购、物流、销售各部门内部及部门与部门之间的业务流程都已经理顺，并通过ERP系统进行协作管理；
规范了企业的业务数据，形成了统一的数据规范；
如各部门统一了物资编码、物料名称，计量单位等基本数据信息等；
实现了跨部门信息的及时共享，消除了信息孤岛；
如计量信息、质检信息、发货信息等，各部门相关岗位能及时了解，大大提高了信息传递的时效性；
提高了关键信息的可监管性；
如合同信息、价格信息、质量信息等关键信息，公司内控部门可以及时在系统里快速查到，保证了监管的及时性、准确性；
提高工作效率、简化业务处理提供更多的标准服务；
通过电脑系统开业务单据和对账单提高了工作效率，减少数据错误并能为客户提供更多的标准化对账和电子对账服务。
采购方面
实现了对采购申请单的全程跟踪；
可以跟踪到每笔采购申请的计划量、订货情况、发货情况、化验情况、入库情况等；
优化采购成本；
通过比质比价、成本预算、批量采购等方法来优化采购成本。
实现了对采购合同的全程跟踪；
可以跟踪到每个采购合同的发货情况、化验情况、入库情况、结算情况等；
实现了对大宗原燃料的自动结算；
通过在合同中设置好质量加减价标准，系统在结算时候自动采集化验数据、计量数据、合同数据实现自动复杂结算。
实现了采购申请的自动合并
系统能自动根据设置要求合并采购申请，及时汇总申请信息；
实现采购物资的在途管理
系统通过对发货、倒运等环节的管理，实现对在途物资的初步管理；
销售方面
实现了销售货款从事后管控到事前管控制的转变；
上系统前财务只能依据当前的账户余额给销售部门提供销售参考，实际控制在装好货出门时才能确认是否可以放行。上系统后系统可以根据客户账户余额和客户已经计划数量动态控制可发货量，避免超发，多余的物流工作。
实现销售业务的过程监控和跟踪；
上系统后对能对销售过程中的合同执行量、收款量、计划量、物流派车量、通知发货量和已出库量进行动态跟踪，及时跟踪合同和发货的业务进程。
规范化管理
系统的应用可使企业管理工作程序化、业务标准化、报表文件规范化和数据资料资源化。
透明化管理
通过该系统各部门可随时查询各类业务的相关信息及执行情况信息等，有利于各部门需求计划的申报和资金的有效控制。
信息有效集成
公司各点的计算机同时并发操作数据，并可实时显示动态管理信息，建立起一套科学、完整、有效的内部监控管理体系。
明确责任
通过对业务进程数据的收集，严格展示和区分相关人员的工作责任，提高工作人员的服务水平。
实现高效精确的自动化结算
通过对结算数据的自动收集和计算实现快速自动结算。
实现销售政策自动执行和控制
通过对单据的约束和控制让系统强制按销售政策执行，避免出现人为差错。
库存管理系统
实现了总部和各办事处库存地动态控制管理通过系统互联把总部及各办事处的库存数据集中管理。可以动态监控各库存情况对销售提供支持。
通过规范化管理，提高仓库的管理水平。对有条件的仓库，实现库位管理。
通过数据共享，减少单据传递，避免重复统计。
实现相关业务的联动，如采购入库实时影响采购合同的进度。
物流管理系统
实现运输计划委托分配、管控和结算
实现运输任务的分配、管控和结算
（一）系统所达成的总体目标
1、数据规范一致；
确保了基础数据在全厂范围内完全一致；
如物料分类、编码、命名、仓库等基础数据保持一致；
确保业务数据在全厂范围内完全一致；
如采购计划、采购与销售价格、入库、出库、生产消耗等业务数据保持一致；
2、信息高度共享；
确保采购计划、运输计划、发货信息、在途信息、库存信息、生产信息、销售计划等信息在权限可控范围内共享。
3、业务管控到位；
对于采购价格控制、采购需求管理、采购合同管理、发货、在途、库存、销售发货等都进行严格管控。
4、决策快速精准；
各管理层通过系统快速查询统计数据，为快速决策提供技术条件。
（二）系统实施总体效果
系统实施后的整体效果有以下几个方面：
1. 规范了企业的业务流程，形成了稳定的业务运作链条；
如在采购、物流、销售各部门内部及部门与部门之间的业务流程都已经理顺，并通过ERP系统进行协作管理；
2. 规范了企业的业务数据，形成了统一的数据规范；
如各部门统一了物资编码、物料名称，计量单位等基本数据信息等；
3. 实现了跨部门信息的及时共享，消除了信息孤岛；
如计量信息、质检信息、发货信息等，各部门相关岗位能及时了解，大大提高了信息传递的时效性；
4. 提高了关键信息的可监管性；
如合同信息、价格信息、质量信息等关键信息，公司内控部门可以及时在系统里快速查到，保证了监管的及时性、准确性；
5. 提高工作效率、简化业务处理提供更多的标准服务；
通过电脑系统开业务单据和对账单提高了工作效率，减少数据错误并能为客户提供更多的标准化对账和电子对账服务。
（三）项目实施优弊
金特钢铁供应链管理信息化实施由总经理程爱民亲自担任总指挥，同时抽调采购、销售、财务等各单位的第一负责人及业务骨干组成了强大的项目实施团队，项目组采取月度计划和周报制度，确保项目实施过程监控完全到位、解决问题及时有效。项目实施过程中主要碰到的一些问题及解决办法：
问题一、少数中层干部对项目重视程度不够，导致项目推进困难。
比如说个别干部总说自己工作忙，没时间管这些事情，不去对关键的业务流程进行梳理及确认，总认为搞信息化是信息部门及软件公司的事情，跟自己无关，这样就严重影响到项目组对需求的搜集、业务流程的规划。
解决办法：
通过组织中层干部培训，强化他们对信息化的认识，让大家知道信息化是为管理服务的，管理者同时也是信息化建设的领导者。经过几次高质量的培训，大家在信息化方面的理论提升很快，很多中层领导干部自觉的加入进来，为信息化建设出谋划策。
问题二、部门之间协调困难、存在部门保护主义。
有些部门从自己的工作方便性、相关利益等角度考虑，不愿意配合公司做流程改造，或者消极应付，使得项目推进难度加大。
解决办法：
由总经理程爱民亲自主持部门协调会议，他以项目总指挥的名义发布命令，要求彻底打破部门小圈子，完全服从公司大局，落实各项信息化调整方案。会后项目组按照程总的要求逐一落实了各项任务，并把信息化过程考核作为配套加入进来了。
（四）信息化实施对公司带来的好处
金特钢铁通过实施供应链管理系统，对公司带来了以下几点好处：
1、 规范了全公司的业务数据，保证了数据的安全性、统一性、有效性；
2、 规范了全公司的业务流程，保证了对整个业务过程的监管，降低了业务管理风险；
3、 通过设计和实施一些计算模型，如自动结算模型、比质比价模型，提高业务处理的准确性和时效性。
（五）下一步信息化规划
金特信息化总体目标是依托信息技术，实现管理信息化、生产自动化、决策智能化；规划分三步走，第一步通过供应链信息化实施，规范基础管理、控制经营风险；第二步，推进信息化与工业化融合，实现生产自动化；第三步，推进供应链与电子商务的融合，实现从基础管理到高层经营全面信息化、现代化。
慧泉软件再次在长流程钢铁企业发挥优势，实现钢铁行业信息化项目的突破，与新疆金特钢铁股份有限公司签订长期战略合作协议。
作为新疆第二大钢铁集团，新疆金特集团一直以来非常重视信息化建设，自2007年始，持续投入信息化建设内容，作为分厂、部门级别的子系统，企业信息中心一批专家自身开发的信息化系统起到了良好的管理效益。2009年，在新的经济形势下，经过集团慎重考虑，决定采取外部行业信息化系统进行原有系统的整合与对接，立足行业十余年的慧泉ERP得到了该集团领导的青睐。
该项目内容涵盖新疆金特钢铁股份有限公司实体部分多达20多个分厂，10余个分支机构；信息化内容包括供销物流、计量、质量、财务结算、长流程钢铁企业各厂际物流、存货核算、成本核算以及系统集成等等。目标在于实现集团集中化管理，系统无缝衔接，整合集团内部管理优势，扩展电子商务等经营手段。
“当前这种形势下启动新一轮的信息化建设，对新疆金特集团可能暂时难以发挥作用，但是作为有眼光的企业家应该利用这样的契机，利用信息化技术改造和提升传统工艺和落后管理，标准化作业习惯，控制企业内部风险，实现企业的长期持续稳定发展，为企业更广阔的发展战略打下良好基础。”总经理程爱民给予了项目的高度重视。
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