- 青鸟物流联盟的规划是首先完成1+1>2的计划，接下来再进行1+1+N的布局，并最终实现做深、做强、做大、做全的目标。2014运联峰会上，作为华北代表队的青鸟物流董事长褚柏刚、长江浪潮董事长肖蓉讲述他们的思考与做法。
主讲嘉宾：
肖 蓉 北京长江浪潮董事长
助讲嘉宾：
褚柏刚 北京青鸟物流董事长
提问嘉宾
钱 钰 卡行天下总经理
卢立新 宝供物流总经理
张 磊 华平投资董事
吕思勤 上海国和投资高级投资经理
主持
董中浪 钟鼎创投董事总经理
肖 蓉：青鸟在北方的市场做的非常大，市场跨越东北三省、山东和华北，长江浪潮的市场主要集中在西北五省和华北。我们两家2013年为什么走到一起？首先我们在这两年多的时间里，一直在找这样的合作契机，初衷是希望长江浪潮能够健康、长远地发展。所以我们和青鸟的褚总经过一年多的沟通，一致认为通过区域对接、组成联盟是最具生命力的，也是最有竞争力的。所以，我们就成立了青鸟·浪潮物流联盟。
接下来，我想和大家分享一下青鸟·浪潮物流联盟顺利发展的三个要素：第一，理念要一致；第二，两个企业的实力相当；第三，优势可以互补。
青鸟跟长江浪潮的两个领导人恰恰具备这样的特质。第一，青鸟成立15年，长江浪潮也成立了15年，我们两个领导人也是这两个公司的创始人，而且在这15年当中我们都是亲力亲为把企业发展到今天。我们两位领导人把我们的企业的发展、客户的利益、员工的成长比作我们的生命，所以我们想把企业推向更高的发展平台。第二，企业实力相当，青鸟·浪潮物流联盟主要体现为两家公司物流网络实力相当。长江浪潮有32条自营线路、50个中转站；青鸟有50个网点，我们两家结合在一起，网点达到100多个。第三，优势互补方面，主要是集约化程度得到提高。我们两家公司组成联盟，从操作平台方面讲，就变成两个操作平台的联盟。青鸟在北京有35亩操作平台，长江浪潮在北京也有25亩的操作平台，这两个操作平台共同做三大地区的业务。这样的话，东部的市场可以从青鸟发车，北方的市场可以从长江浪潮发货，最终可以节约12%的费用。我们过去虽然在做华北市场，但一些线路服务不是很完善，在同青鸟的网络店结合后，可以优化线路服务。此外，在线路的整合方面，联盟成立以后，线路得以重组，配载率也有很大程度的提高。
因此从这三方面来说，我们这样的联盟是很有竞争力的，而且区域联盟还可以很好地落地执行。
其实我在想，任何一个联盟，不管怎么做，首先应该站在客户的角度去看待联盟，把标准切实落实下去。我们工作的指导思想，要在发展中创新，在创新中找方法，在对接中落实、执行，其中对接包括企业管理对接、信息化对接、团队共同意识对接。
褚柏刚：大家一直都在探索联盟、加盟和直营，针对联盟这个问题，我觉得目前包括卡行，也没有摸索出普遍适用的经验。现在，青鸟和长江浪潮联合组成了青鸟·浪潮物流联盟，这个联盟的目标是将我们的区域网络做深、做强、做大、做全。而且，在做区域网络的同时，我们要摸索出一种模式，然后用这种商业模式来打造我们联盟的全国性网络。
我们联盟是有选择的，希望我们的成员是同等规模，即年营业额五千万到八千万。同时，要有几条专线，并且在专线中做了五年或者十年，具有了一定的行业经验。
我们希望通过我们的探索，打造出一种很好的商业模式。这次参加运联峰会，也是希望得到钟鼎创投董总的关注。也希望规模在五千万到八千万的物流企业联系我们，和我们一起探讨这种商业模式，大家一起用这个模式拓展网络，打造我们这个规模的物流帝国。
董中浪：我听完以后，有两个感觉：第一，1+1>2；第二，先1+1再加N。像这种合作，最初是两个老板谈得来，通过合作实现优势互补。但未来会有很多其他人加入，这样的话，联盟联盟应该怎么发展？
卢立新：你们两家公司为什么不在股权上进行重组呢？
褚柏刚：我们现在正在进行股权结构重组，联盟就是我们两家公司的资产进行净值调查之后成立的分公司，但我们的经营模式还是各自为营，在重组后进行优化，由最强的那一方经营。我们最终希望把这个线路交给专门经营线路的人经营，由我们的网点内专门收货的人收货。
卢立新：有没有考虑过有一天要分开？会是什么原因导致的呢
肖 蓉：我们在选择合作的时候，就已经考虑过这个问题。我想我们首先是不可能涉及退路，因为不管我们是重组还是联盟，肯定是因为有更大的发展空间才走在一起，所以在发展过程当中不会想到退路，除非我们的想法是错误的。不过，我坚信我们会成功的，因为我们有15年的行业经验，而且我们有良好的工作作风和很高的客户满意度。
卢立新：如果想好退路肯定不会成功，没有退路才会成功。只要大家一心一意做事，肯定是可以成功的。
褚柏刚：退出的问题在合作之前我们也考虑过，既然有合作当然也会面临分离。即使是退出，我们也会从法律层面友好地退出。
董中浪：最先考虑退出的应该是投资机构，投资机构应考虑如何退出。
张 磊：就刚才的了解，我认为你们两家的情况更偏向于重组，而不是联盟。重组是两个公司在股权上有一定的融合，最后变成一个公司。但无论是重组还是联盟，都面临和其他公司资源共享的问题。在面临这种情况时，客户信息是如何相互开放的呢？
肖 蓉：当时我们在北京成立联盟的时候，选了五家公司，包括一个华东的，一个华南的。不过，在协商的过程中发现，我们在利益分配上、企业未来发展前景上都没有达成一致，所以最后就变成我们两家的联盟。
客户信息如何相互开放的问题我想肯定是存在的，但我们青鸟物流联盟的规模还很小，不过我们一直在努力找出一种方法，在更多的公司进来以后可以规避员工的统一性，这样在遇到哪家的货先送、哪家的货后送的问题时，不至于产生矛盾。希望明年我们能把我们的方法分享给大家。
吕思勤：你们现在已经在实际操作这个模式了吗？还是在构架模式的设计阶段？
肖 蓉：业务已经开始实际操作了，我们现在是拿出一条石家庄线路做线路的整合。看看整合以后看有没有合适的方法，包括财务结算、装车的底价，来促进联盟更好的发展。就目前来看，这种整合的趋势非常好，以后将着手进行网点和操作平台的整合。当然，我们对刚才张磊说的问题也非常慎重，很担心服务质量会降低。因为，不管企业发展多好，如果客户不认可你，那么所有模式都是失败的。所以我们坚持站在客户的角度去看这个联盟、平台，让客户来评定这个联盟或平台好不好。
吕思勤：刚才讲的是经营的分离，也就是说在操作环节两家公司是独立的。但是面对客户时，是独立的开发自己的客户，还是以统一的形象面对客户？
肖 蓉：业务环节上还没有合并，在操作平台上，有一些合并了，可以实现对接，有一些还没有合并。目前，我们还是在找方法，找出一个员工认可、客户认可、企业健康发展的方法。
张 磊：现在你的货在他那里操作，他的货在你这里操作。假设未来你的货比他的多，如果还在他那里操作，他会不会觉得有点不值？
褚柏刚：应该不会，因为我觉得联盟也好，合作也好，首先我们共同的原则，就像之前说的，一起合作就要相互包容，为对方着想，这样才会走得远。
钱 钰：你们两家公司都有相当的规模，行业里有人讲过联盟是没有成功的，其实两家成立联盟可以尝试，因为只有两家，信任成本是比较低的，而三家四家的信用成本是成倍的增加，所以难度会越来越大。
不过，后来看到你们做重组，我又开始嘀咕了，因为联盟和重组是两个概念，联盟只要解决两个问题：第一，谁是盟主；第二，联盟成员之间的买卖关系。也就是说，联盟是利益体之间的关系，但重组就是其他的路径。
褚柏刚：首先像您说的，我们这种规模的企业做联盟成功的很少，所以我们要开辟一条新的发展道路。
其实我们并不是进行股权改造，而是我们通过成立这样一个第三方公司来管理这两家公司，也在未来管理其他加入到这个联盟体系当中的公司，即用公司治理联盟的模式。
钱 钰：这个可以，但是刚才你们还提到要做净值调查？
褚柏刚：做净值调查，是要知道这个公司的规模有多大，未来进入的公司规模多大，在大家都清楚的前提下，大家才好在一起做这个全盘的游戏。
董中浪：两个加在一起的信任成本最低，组成核心后再去找其他可加入元素，这是不错的策略。
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