- 今天想跟大家讨论：面对今年上半年整个服装行业的形式，我们该怎么做？或者面临状态是什么？这几年都在百丽待过，我想用百丽案例和服装做对比。另外，百丽在前两个月前宣布进入女装，所以百丽不是行业外，是在整个行业内。
2013年10月17日，中国服装(8.40, -0.08, -0.94%)(8.48, -0.06, -0.70%)大会第二场平行会议在北京国际饭店召开，会议主题为“信息化与产业链集成创新”。中国科学院软件研所工业所、国际供应链理事会中国区常务理事、技术委员会主任韩永生先生参与会议并发表观点。韩永生先生从百丽的成功案例分析供应链的重大作用，阐述快速拉式供应链与服装企业核心竞争力的关系。
以下为演讲实录：
【韩永生】：谢谢主持人，很高兴又来到这个会场，来跟大家讨论！
今天想跟大家讨论：面对今年上半年整个服装行业的形式，我们该怎么做？或者面临状态是什么？这几年都在百丽待过，我想用百丽案例和服装做对比。另外，百丽在前两个月前宣布进入女装，所以百丽不是行业外，是在整个行业内。
首先给大家看一个数据，用今年上半年上市公司的年报做的分析。红是利润下降，我们看到大概一片红；黄的是增长5个点；绿的利润是在上升。可以看到，我抽样18家公司75%利润在下跌，销售也一样，一半以下都在下跌，整个形势就是这样。
下跌我认为是正常，这个市场就是春夏秋冬，不能永远是春天或夏天，可怕的是什么？可怕是库存和收款的上升，如果销售和利润下跌，而库存收款上升，那么麻烦和灾难来了。
我们看云收款，前面还不错，有的企业云收款已经升到三个多月，库存有500多件库存，300多件库存，200多件占40%。因而，控制在6个月内周转没有几家。刚才谈到投资回报率股东权益，我们看看半年下来，股东权益回报率只有2点几的占很大比例。不办公司，不买股票，去买基金，存到银行率存款短期都会有4%和5%，而买股票获得利润占这么低，这是一件很可怕的事，所以投资回报变得很低。净利率，上市公司都是净利率高的公司，超过10%的净利率不多，很多都是变成5%。目前经济状态形势很严峻。
我想说，分水岭就在这个地方。以前，抓住机会会很成功。今天再挑战一下，看有多少人想被淘汰出局，有多少人停滞不前，有多少人能够抓住机会、危机——危机，危险和机会同在。对于企业来说，有两条曲线可以选择，一条绿线稳定成长，一条红线快速成长。请问：你是希望稳定的成长，还是希望快速的成长？而如果快速迅会速掉下来(一会给大家数据)，稳定又做不到，正确选择就是稳定快速成长。也就说两条线都要。什么叫稳定？从服装简单的来说，就是库存跟应收款极好控制住，而利润才在迅速成长。
很多企业就抓住：要干什么？我们要销售，我们要利润，我们要控制成本。这三个口号都是错的，要销售要利润会怎么办？杀鸡取卵给经销商压任务。可是真的成长吗？把库存因素全做起来。而控制成本听起来很好听，谁不控制成本？控制成本也是错的。请问你怎么控制？你能控制什么？你能使原材料成本下降？你能使员工成本下降，没有。而控制成本只会使批量增大，无论采购批量、订货批量，生产批量增大，而造成进一步库存恶化和应收款恶化。
很多企业的口号是做百年企业。怎么百年？告诉我百年怎么做？这至是口号而已。真正百年的人，《基业长青》这个作者，他们做百年企业，而且行业领先。他们做了研究以后，提出有两个基因的企业可以百年：一个有宗教办文化，特殊文化体系，另外企业家不是在报时“下一步怎么做”，并且都很坚决表示这种企业不长寿。伟大企业家不能造就伟大企业。而真正的企业家是干什么？经营一个企业大家照这个企业做，这样企业才能长寿。很多企业家说缺人才，其实你不是缺人才，方向就错了，缺乏的是整个持续运营机制的思想。
再看看稳定成长，这是纺织服装、运动、鞋类上市公司四个表。前面这一项是谁这么长？百丽。百丽四支有多大？百丽四支等于海尔加联想，是阿里巴巴[微博]的两倍，超过万科，就做鞋，没有房地产。上个月宣布进入女装了，而我们在这里已经算很不错了。看销售额，从2005年收集到去年年底为止的上市报表，稳定的成长，百丽的这条线几乎没有停过。在奥运会给闹一把，认为是机会但并不是，销路一路上升。看起点，2005年并不高。
这条线是雅戈尔(7.53, -0.27, -3.46%)，雅戈尔是综合企业，其中还有房地产等等。这些企业，比百丽高很多，同步有得是，百丽同步上升，为什么有的上升这么低，有的上升有的下滑，这是销售。再看利润，百丽利润，很多企业做大利润下降，而这家利润一路飙升，而有些利润下去又下来。这是李宁，负的。
该怎么做可以一路稳定上升？而不会做半天过两天掉下去。能不能找到背后一个机制。你知道百丽老板是谁吗？你知道百丽CEO是谁吗？没有几个人知道。
但是你问联想、问海尔、问阿里巴巴，全是明星级企业，但是百丽远远超过它们。这就是伟大，在这里我们可以看到。看稳定看什么？看库存，看应收款。百丽是百分之九十几是自营，百丽现在门店多少？自营门店18500家。你想像一下，百丽每年平均新增加2000家复制1家出来。企业自营为主看库存，加盟为主看应收款，因为你加盟渠道里的库存，没算到上市报表里，读不出来。百丽库存稳定，运行库存周转是100多天，连半年不到。可是全库存门店区域总仓，原材料仓在这里。你知道门店多少？45天。所以真正企业关心的是什么？我们企业老板注意不对，注意销售。可是销售怎么不像百丽一样天天上升？为什么你上升不去？急功近利，方向不对。
真正方向放在哪？放在基金流动速度，近距离就能卖掉。快快快。我们看百丽曲线。企业库存大幅度增加，这是不好现象。这家企业库存大幅度增加，都是非常不好现象。库存增加，下一步利润大幅度下降。
来看应收款，百丽是自营应收款很低，应收款只有35天不到。应付款多少？30天。可是我们看看这些企业，严重的问题不光是在今天的销售和利润下降，而且也是明天的危机所在。我们看到，稳定曲线一塌糊涂，应收款拉高，下一步麻烦很大，从这个数据可以读到。应收款表示什么？表示渠道库存，表示渠道大量库存，经销商没有钱还给你，并且没有记录全部库存。
我前两天去福建，走访很多运动品牌，他们什么状态？去年同期，他们定的货售清率只有52、55、62。今年订货额是去年的一半，大部分渠道被塞满，投资回报。一个企业真正目标是什么？对得起股民，对得起股民给他们的投资，目标是投资回报率。有的企业一开始很高，突然掉到负的，稳定吗？你看百丽的稳定性。百丽一开始并不高，但是一直稳定往前走。现在你看，第一。这叫稳定增长，每年保持这样高的稳定成长，只有稳定才能成长。
我得到结论，企业应该怎么做？先做稳定再做成长，在稳定中成长，这样企业才能百年。没有哪家企业的老总把心先放在稳定上，并且不知道稳定怎么做？他山之石可以攻玉。
我们不说ZARA，ZARA离我们太远说不清楚。我在百丽工作六年，故以百丽做分享，百丽从来不接受采访。百丽说韩教授你去分享就可以了。我想我们企业真正的问题不是外部市场——外部市场好和坏是客观规定。真正的是我们自身的思维，我们对企业管理假设而已，而并非他人，并非没有能人、没有人才，而是你思维错了。
怎么治这场病？看思维路径，假如你今天感冒、发烧，你会干什么？咳嗽你会干什么？如果发烧你买退烧药，咳嗽买咳嗽糖浆。这是什么思维？头痛医头，脚痛医脚，不解决根本问题。职业医生从逻辑开始出发，把所有问题归到一个逻辑。
对于今天的企业来说，销售在下跌，利润再下滑，库存在增长，因素在增加，请问我们问题到底是哪点出了问题？不要头痛医头，脚痛医脚，一个抗生素就把问题解决。解决由我们的行动所决定，我们行动由于考核决定，考核由于我们思维决定，真正改变是思维而不是找能人。很多老板见到我，说教授推荐几个能人，销售能人、供应链管理的能人。没有能人，其实在座都是能人。只要改变思维，关键是从老板开始。现在到企业，如果老板不在我一般不去，需要改变的是老板本身不是其它的环节。
而问题根源在哪儿？到企业去总看到企业组织架构，各个部门拆开，设计、生产、采购等等。什么思维逻辑？认为一个企业应该怎么管理？应该拆成一块一块，每块都做好这样企业就管好了，这个逻辑对吗？这个逻辑是局部最优等于全部最优，这是企业真正问题所在——把企业拆成独立单元，要求独立单元做好。举例说采购，品质要好，效期要快，成本要低，这三个又是冲突，请问采购部门怎么做？我教很多学生，学生一般考试怎么考？先把好做先做，不好做能做就做，不好做交卷。采购什么好做？一定是成本。成本一降低品质就出问题，交期出问题，其它问题无解。生产也是一样，几个考核生产真的考核质量可交期，考产能多生产一点？难道库存减少？
真正问题根源，我们对企业管理理解错了，认为企业拆成一部分，认为企业每一部分做好就可以做好。另外我们错在哪？自我为中心，认为我是一个品牌，品牌是什么？我来塑造整个品牌产品和企划，消费者跟着我走的。真的这样的话是没有库存的，产品一出消费者买光了。可事实是大量库存在消费者根本不买你的单，你的帐。那么我们流程是什么？提前一年做商品规划，提前半年订货。请问什么叫订货？订货就是赌博，市场好输的概率低，今天再赌全输。刚才数据给大家看了，百分之七八是全输，你赌吗？这种环境下我们必须反思一下。
我给大家画一个医生症状图。第一个思维把货推给经销商完全销售，不订完货不放他走，一年订四次，完成四次销售，多简单。谁往前走，谁死在后面等着你。商品是订完货尽可能发给他，工厂最初生产，鼓励整个推市供应链，然后大量期货工厂采用利润中心。导致工厂追出局部效率，导致门店效率极低。销售员像蜡烛一样扎着，没有人买货，他们让工人闲着，全干库存去了。结果谁能预测？今天预测一下中午在哪吃饭？有几个人预测好？经销商被你搞死。
我们行业就这么干，一会儿讲百丽怎么成稳增长。预测多了就是库存大量挤压，预测少就是缺货。缺货能补上吗？有几家企业补上？工厂根本不补，小单不做。
状态是什么？门店大量库存，挤压，打折。现在上去新款一上去就打折，打折还有力量，资金大量挤压，这是现状。佛教里说得好“任何事都有因果关系，有果必有因”。真正因是什么？在这里解决问题。
今天我们的主题是信息化。为什么不谈信息化？信息化解不了他。订货时候用信息化，一扫马上进去，订货数据立即收集。所以我说叫赌场，找美女一定好卖。这就是我们今天的现状。我给大家看一个惊人数据分析：在我们门店，如果销售缺货1%，你知道利润会丢多少？如果缺货做1000万生意，缺货1%，如果不缺货多出10万，成本增加费用不变，利润可以增加3.67%。企业好卖缺货多少？至少30，因为在利润可以翻一番，可谁关心这件事？
再看打折，打1折请问利润丢多少？净利润丢掉7%。我们情愿把注意力放在采购成本低一点，生产效益高一点，全部把注意力放在门店，少打折、少缺货一点。我们在干什么？我们还是在做原来的批发梦，梦想着大批发时代还可以再延续。我告诉你，继续走，走不了几年保证死。
我们真正关心的是三个要素：第一要素是我的消费者到底要什么给什么？第二要素是关心货架，货架调研结果基本上50%在货架上放45天，1件卖不掉数量占50%以上。门店租金越来越高，这么高租金弄砖头放在货架说不是神经病？今天我们大量企业神经病。根本不关心门店动销比，每周把门店的管理者叫过来问一下。我想，今天我们赚不到钱活该，因为我们是错的。
这是我的调研，这是门店调研，这是门店缺货，如果不缺货这些门店全部可以。这是动销比，已经超过55%，一半的企业动销比不到50%，可是你关心。我们都以品牌企业为自豪：我们家是品牌企业！你知道百丽说什么？百丽说我们不是品牌企业，没有这么厉害，我们是零售企业，我们客户是消费者，我们只有卖掉才能卖掉。
这个图是百丽上市公司的报告，百丽说我们不是品牌企业，我们哪有本事领导市场。百丽怎么做？首单订货不超过三分之一。百丽设计师怎么干，四大八小设计法。百丽的设计师每次订购会结束，产品一上市全部到门店去，当导购7天，这是死的规定，谁设计谁卖。回来接着改八次。我们是设计师，我这么伟大的人怎么到门店卖货？不是我们设计不好是你们不会卖。我不太同意刚才前面说的轻资产，我没看到几个轻资产成功的。
但是我必须阐明我个人观点，轻资产谁说做的？李宁，耐克、阿迪把我们运动全学坏了。百丽CEO在年报说的“本集团最后一个认识是，没有人能够准备预测未来，人总是犯错误的。我们需要做的不是准确预测未来，而是建立在发现错误而是及时调整机制上。”
今天，在座的企业有没有一家可以做混合生产线？混合生产线，一件衣服一做，并且在现场混着走，有吗？至少我不知道。可是百丽整个生产线是混合生产线。所以他“基于这样认识我们在过去二十年倾注了极大精力，建立并完善了以补货制为基础的供应链”。
今天变成以消费者为核心，整个循环以天为周为单位，而不是以半年订货为单位，进入高速度循环。百丽在干什么？叫做喝酒模型。先倒一点，好喝继续喝，不好喝倒掉。这就是我们的现状。我给大家看一下百丽供应链模型，因为自营店全部自营，卖给谁？整个所有环节从设计、采购、生产到配套门店供应商供应，整个形成整体的只有少量期货，现在百丽做什么四分之一期货，四分之三补货。产能生产库存有用了，进行补货然后就是补货量给门店，一旦好卖迅速补上，快速生产补上仓，形成自来水模型。而不好卖的，立即改款设计，设计师在门店立即把不好卖卸下来，立即换货，打折时一起处理，这就是百丽。很多百丽做鞋我们家做衣服不一样，总是给自己找借口是不会成长人，这就是百丽逻辑。
百丽就三招，很简单：第一招搞供应链，先把速度拉快，把库存降低不要指望设计好坏，好的就留下不好修改；第二招开店，百丽是不考核销售，企业谁家不考核销售？百丽不考核，百丽考核多开多少店出来。因为他开的店都能盈利并且限制盈利。因为百丽大部分是现金，百丽每一季售謦率80%，是百丽的底线。很多企业为什么库存那么高，毛利率先搞住死定了。百丽品牌有多少个？N个。
我实在憋不住跟大家分享一下在革命紧要关头我们将要被围剿，这次我们注意放在哪。我们应该把注意力放在资金流动性上，老板把心思放在这里，短期释放大量现金。前天在上海，在上海一家女装企业帮他们改造。他们在广州区域报告，销售下降5%，利润下降10%，现金增加100%，非常好的状态。为什么？原来把货传给人家，现在改人家三分之一，资金周转大幅度提升。所以在今天状态下不要关注销售，不要再关注利润，而是应该关注现金增加值和现金增长速度，我们才行。
这是我们三彩的项目，三彩成品库存压缩到85天，原来多少天？180多天。对于门店经销商百分之百发货，能把收紧做到84天。趁不行进行招安，把的门店招安成我的，迅速扩大。
我们是不是该改变，是不是该醒醒？该放弃我们所谓大批发？这么简单、粗糙的管理模式，以前是我们成长的。还是醒醒吧，赶紧把从局部的优化转移到全局来，以它为中心，以消费者为中心，资金周转为中心。你认为原材料成本等于使用成本，你知道生产成本等于使用成本都不等于，我们要真实成本，而并非放弃所谓采购成本概念。
最后，在今天这个环境下，照着以前走的，那就请你下坡吧；小改小闹那你就停止不前；听我的，迅速成长。好，谢谢大家！
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