- 对于规模企业来说，由于机构庞大、业务繁杂、需求众多，大规模的采购往往成为制约企业发展运营的瓶颈所在。而要实现一体化的科学采购管理，更是难上加难。不过，对于博世集团这个世界领先的技术及服务供应商，这一行业“魔咒”却显得并不适用。
对于规模企业来说，由于机构庞大、业务繁杂、需求众多，大规模的采购往往成为制约企业发展运营的瓶颈所在。而要实现一体化的科学采购管理，更是难上加难。不过，对于博世集团这个世界领先的技术及服务供应商，这一行业“魔咒”却显得并不适用。
博世集团，成立于1886年，总部在德国的斯图加特，至今已有百年发展历程。经过不断地发展革新，如今这家百年企业已是全球汽车领域最大的零部件供应商，主营业务涉及汽车技术、工业技术、消费品和建筑智能化技术等多个领域，业务遍及150个国家，在2011财年创造了515亿欧元的销售业绩，员工人数达30万人，2011年全球采购额达到230亿欧元。然而，就是这样一艘国际巨型“航母”，却将其体量巨大、涉面纷杂的采购业务管理得头头是道、井然有序，不禁令人赞叹。
博世集团是如何做到的？在采购管理方面有哪些好的经验值得推广？带着这些问题，记者采访了博世集团采购亚太地区副总裁黄斌先生。一体化采购协调“一体化的战略协调，是博世集团采购管理的一大亮点。”采访伊始，黄斌即开门见山地对记者说。
据黄斌介绍，博世集团的采购主要分两个层面进行。一个是集团层面的采购，另一个是事业部门层面的采购。在集团层面，博世集团全球采购由集团采购与物流部（CP）负责，主要负责采购战略的制定、执行以及采购管理，以及运营采购和物流的职能，负责全球汽车业务部门的所有采购、全球间接材料采购，以及原材料和通用零部件采购。
事业部门层面的采购，更多是非汽车业务事业部的采购，如工业技术方面的传动与控制技术事业部、包装技术事业部，消费品和建筑智能化技术方面的电动工具事业部、安防系统事业部、热力技术事业部等部门，具体的采购业务由各个事业部主管。“由于博世集团规模较大，有着不同的事业部、不同的采购领域、不同的客户和市场需求，采购工作非常艰巨。所以，有一个战略方面的基本基础，有一个采购的共同点，把博世整个采购统一在一个战略框架下非常必要。”黄斌对记者说。
正是基于此，博世集团不断加强统一采购方面的工作，强化整合能力。通过整合不同的采购机构，加强对价格、成本和资源的管控，努力协调统一在一个战略框架下。如博世将全球汽车业务的所有采购整合到一起，进行统一采购；同时，集团采购部门还将公司除了直接生产物料以外的全球间接材料的采购业务整合到了一起，包括机器设备、工具、备件、物流、服务等多方面的采购。
对此，黄斌还以亚太区为例，向记者介绍了博世集团的统一采购战略。亚太区尤其是中国地区是博世集团在德国境外最重要、最大的一个区域采购机构。博世集团亚太区采购组织的总部设在中国上海，集团汽车采购业务东半区的总部也在上海，间接材料采购亚太区的总部也在上海，等于说上海负责着博世全部亚太区（日本、印度除外）集团采购的领导管理工作。“在这样的组织结构下，我们努力通过不同的组织方式，把博世（中国）整个采购统一在一个战略框架下。比如，我们每3个月举行一次全国采购经理会议，把整个博世在中国的采购工作协调起来；我们按照物料组成立地区采购管理小组，强化战略协调工作，包括供应商战略、物料组战略、集中谈判、优选供应商的开发和管理。”黄斌介绍道。探索供应商战略
为了加强采购管理，博世集团不断在供应商战略方面做文章。“统一供应商”战略，即共同的供应商向多个事业部供货便是其中的特色之一。
黄斌向记者解释，博世探索“统一供应商”战略，主要体现在集团采购的规模性和区域性上。尽管博世有着不同的事业部、不同的采购领域、不同的客户和市场需求，但在集团统一的采购框架下，都有着共同的利益、共同的供应商基础。所以在这种情况下，就需要制定比较合理的战略目标，努力培养开发统一的供应商，避免各个事业部单搞一套。“这也是避免力量分散、减少采购成本、提高采购管理水平的具体考量。”黄斌说。“优选供应商”战略也有其独到之处。
记者了解到，博世集团将其供应商团队设计为金字塔模式，共分三层，顶层叫做“优选供应商”，即优先选择的供应商；中间一层的供应商分为三类，为“技术专家型供应商”、“主要供应商”、“新供应商”，是培养优选供应商的基础；最底层的供应商主要是“客户指定的供应商”、“准备淘汰的供应商”和“不打算给新业务的供应商”。“这个金字塔模式是一个优胜劣汰、不断改进的机制。实施‘优选供应商’战略，主要目的是为了培养开发一批供应商金字塔里的领头军，可以强化采购的质量管理，集中控制供应商发展，进而更好地指导博世开发管理它的供应商团队。”黄斌说。
他告诉记者，“优选供应商”有着严格的审核过程。首先是制定战略目标，每年按这个目标去发现、确定一批供应商，然后逐个去落实优选供应商先决条件的满足情况，还要从供货质量、成本管理、供货业绩等多方面进行审核，才能授予他们优选供应商的资格。
对于“优选供应商”，博世集团会对他们予以鼓励。采购量上首先会向优选供应商倾斜，集团会把60%的采购量集中在优选供应商身上；另外还有精神方面的鼓励，对于那些供应业绩优秀的供应商，博世集团会给以充分肯定，经过挑选和严格的评比，并颁发奖杯、证书，这对供应商来说是极大的鼓励，持续为博世集团提供更好的服务。
正是出于供应商战略方面的不断探索，使博世集团在不断强化采购管理的同时，也得到了广大供应商和社会的高度认可。2012年12月，博世中国再次荣获由国际独立人力资源实践评估与认证机构CRF (联合调查机构)颁发的2013年“中国杰出雇主”奖。强化人才队伍建设“一个超大型制造和服务型企业在业绩方面成功与否，还取决于员工素质的高低。而人才队伍建设方面的努力，恰恰是博世集团的又一把利器。”黄斌如是说。
据黄斌介绍，博世集团十分重视人力资源管理，注重员工能力培养，利用行之有效的员工管理方式，使公司的员工成为集团发展的竞争力之一。
一方面，为了在全球范围内吸引顶尖年轻人才，博世大幅增加对高等教育的国际资金支持，其中即包括博世全球院校计划。根据计划，未来十年，博世将投入5000万欧元，为德国、中国、印度、美国等地的研究项目提供支持。
另一方面，博世鼓励员工持续发展和终生学习。博世为员工的职业发展设立了系统的发展路线并定期评估其潜力。员工可根据个人目标和能力，在公司选择不同的职业生涯规划和发展路线；另外，博世集团还不断为员工提供持续的培训和学习机会。2011年，博世在全球员工培训方面的投资总额超过2亿欧元。
采购管理方面的人才培养自然也不例外。黄斌告诉记者，博世集团的人力资源部门（C/HD）和培训部门(C/BTC)都在为供应链部门的采购和物流员工提供支持、培训和员工发展项目。
2009年，博世集团还专门成立了一个服务于采购和物流部门员工的培训机构，叫做“供应链学院（SCA）”，提供采购、物流和质量管理方面的技能培训，以及一些流程、系统等方面知识培训。目的即在于培训采购物流领域的员工技能，提高员工的素质，使他们能够更好地胜任自己的工作。
“在集团的大力支持下，目前我们已经看到了人才培养工作所发挥的重要作用。尽管如此，这仍然是一个长期工程，我们会常抓不懈。”黄斌对记者表示。优化绿色供应链
在博世，企业社会责任有着悠久的传统。早在125年前，博世创始人罗伯特·博世就以其名言“宁失利，不失信”为公司担负的社会责任打上了不可磨灭的烙印。如今，罗伯特·博世的这一精神传承至今，奠定了博世企业文化价值观的基础。绿色供应链的打造即是典型案例。
在物流采购方面，博世提倡“无浪费的供应链”，提出优化运输方案，缩短运输路程，如协助中国汽车制造商在电动出行、节能减排等方面进行技术创新。其中一个主要目标就是整合和集中资源，避免供应商生产和流通环节的浪费，降低汽车尾气排放，减少环境污染。
另外还有针对供应商的开发项目。2011年，博世集团参加了一个德国政府支持的项目ResQ，主要是针对德国供应商的培训。一方面是为了帮助供应商提升资源的利用效率，进而与之建立长期稳定的合作关系，另一方面可以通过培训提高企业的社会责任，为社会作出更大的贡献。ResQ项目在博世中国正在推广。“优化绿色供应链，实际上是一个多赢的举措。我们向更加重视环境管理的供应商采购，引导供应商强化环境管理，这样可以影响供应商的价值取向。同时，优化供应链，减少能耗，降低供应商的成本，实质上也是在减少我们企业采购的成本。可以说是意义深远。”黄斌感慨道。
而据记者了解，博世集团在优化供应链方面的探索，目前可谓卓有成效。越来越多的中国绿色公交客车安装了博世集团的产品力士乐液压风扇驱动系统，从而达到降低噪音以及能耗的作用；新型柴油技术降低能耗的同时，也减少了二氧化碳气体排放；博世力士乐Sytronix SvP 7000混合动力系统的出色节能效果，能够帮助用户更快地回收投资成本。
博世集团也由此受益匪浅。在履行社会责任的同时，也获得了广大客户的高度认可，并降低了企业采购成本，增加了企业的经济效益。2011年，博世全球采购额达到230亿欧元左右，甚至创造了515亿欧元的销售业绩。这其中，优化供应链的举措功不可没。“优化供应链是我们的社会责任，也是我们企业自身谋求发展的法宝，更是今后我们工作的重中之重。”黄斌强调。
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