- 标致汽车公司的全球的采购办公室采用了一些方法帮助集团减少采购成本。
在谈到“供应商开发与采购”的议题时，标志雪铁龙上海全球采购部高级采购经理Eric Flammang先生进行了精彩的发言，以下是发言实录。
我们是一家法国公司。1810年创立的。1890年的时候，开始生产第一辆车。1919年的时候，雪铁龙制造了第一辆车。1976年的时候，标致雪铁龙集团成立了。中文名字叫“雪铁龙”。
我们来看一下全球的采购。我们有一个全球的网络，总部在巴黎。除此之外，还有两个办公室，一个是在工厂的办公室，在南美。还有一个采购的办公室。另外，上海的办公室是2004年成立的。在土耳其、德黑兰、墨西哥都有我们的办公室。去年4月份，土耳其和的三菱有一个合资企业。在中国和四川的东风有一个合资企业。两年以前，在上海又建立了一个新的业务单元。所以说也是发展非常快的。
全球的采购办公室帮助我们的集团减少采购成本。我们有一些方法实现，第一个方法就是要积累在亚洲汽车工业市场的知识。通过标致雪铁龙采购的流程选定供应商。我们也在引领和当地供应商的谈判。这个领域不仅仅就是中国，而是包括全亚洲地区。我们的目标是要保证当地的发展和工业化。还要满足欧洲的安全标准，有一定的流程来确保。除此之外，我们跟供应商建立了良好的合作关系，在当地对他们进行管理。在SOP之后，我们还要确保准时送达，确保质量，确保成本的承诺。
为了实现这个目标，我们两年以前就成立了一个技术研发中心，帮助我们做研发的工作。从技术的角度，对供应商进行认证和管理。现在我们还在对供应商进行英文沟通能力的培训，现在可以直接和法国的中心进行直接的交流和沟通了。
我们在上海的团队有30个人，分成两组，有三个采购小组，还有三个支持小组。采购又分成三个小组，一个是机械部件小组。第二个是汽车部件小组，除了机械、车身、外部、内饰的。还有一些支持的小组，包括物流支持、质量支持。对于供应商进行审计，看看他们有没有相关的证件，有没有相关的资质。还有一个财务小组。怎么样把供应商的采购成本降低。保证和我们合作的供应商财务状况非常稳健。
谈到机会。我们认为现在有两类机会，一个就是大规模生产部件的领域。有些时候会有质量问题，有的时候价格方面可能有不满意的地方。我们需要对现有的部件发出RFQ（报价请求），就可以找到一定数量的供应商。2004年以后我们经验越来越丰富，通过全球的采购中心，有一些直接的项目已经在做了。对于整个车后面的年份都有一些保障。
这个有点像一个“愿望清单”了。理想的供应商应该是什么样的？首先，汽车行业的规模不要太小，也不要太大。如果跟全球的品牌打交道，就等于说是跟他们的欧洲总部打交道了。所以说规模不要太大，不要太小。我们还是希望供应商对与我们合作有强烈的愿望，有一定的品质保证。可以有效地解决大规模市场中质量的问题。这个意愿是非常重要的。
除此之外，我们还关注一些供应商的研发能力。主要原因是我们标致雪铁龙集团很多的规格要求，不是我们自己设计的。我们很多的标准化，都是用已有的标准，用什么样的规格是由我们的供应商决定的。只要达到我们的标准就可以了。可能以后我们也会改变。在欧洲我们是这样操作的，我们希望在亚洲也这样操作。所以供应商对技术一定要有很好的了解，对于工艺有很好的了解。另外，他们还需要有能力研发出来高质量的设计，并且有能力做一些工艺。我们还是致力于打造长期的合作关系的。像税务、出口这些方面会有一些挑战。我们希望他们在出口方面也有一些经验。当我们找供应商的时候，他们的出口经验也是我们非常看重的一方面。
我们现在这些团队中的每个团队都有他们的期待和期望。首先是有长期的承诺。我们和这个供应商做生意不只是一次，我们希望长期做生意。并且要确保供应的连续性。除此之外，我们希望对于我们发出的RFQ，他们能够给出快速的、有吸引力的恢复。供应商还要向我们提供一些建议，对于质量、效能都能够提出一些建议。在欧洲是这样的，在亚洲我们也希望如此。我们希望就生产力方面，能够定两到三年的SOP的协议。
这些提议既包括质量，也包括物流。所有的配件，如果我们决定用了，希望能够准时到达。质量、准确性、准时性的要求都是非常高的。
将质量作为采购环节的重点要求
看看质量方面我们有哪些预期。首先要有一个“以质量为重”的心态。首先要有一个质量保证的系统，像一些认证，比如说QS、ISO等等，当质量出了问题的时候，该怎么办。还有“质量为上”的文化。还有低的PPM。我们对PPM定的标准是非常严的。你可能说我们在选择供应商的标准太严格了，但是我们要求的就是零，或者是有比较有竞争力的PPM。
对于产品和工业来说，我们标致雪铁龙的规格大部分都是按部门来分的。所以供应商要有强大的研发能力、测试能力。有一些规格，就是让供应商他们自己测试一些东西。他们通过自己测试，就可以把合格的产品提供给我们。他们要有这个测试认证的能力。他们还需要有项目管理的经验，和我们集团的需求相挂钩的项目管理的能力。希望他们能够有一些独特的技术。在这方面有一些优势。
此外，他们有比较清楚的资源。我们也希望他们有比较好的资源能够来支持技术。我们希望他们的资源和技术是比较实在的。我们希望有比较好的成果，比较好的设计和比较好的产品。其中一条非常重要的就是，他们是否能够准时地满足我们的时间要求。再一个就是价格上的变化、物流方面的要求，他们要有EDI。我们要定期地和他们进行相关的交流。我们会用628的配送系统。他们必须要检查好这些产品的质量以及相关的安全性。然后进行相关的储备工作。此外，我们要保证在配送方面不能有任何的问题，不能给我们带来生产的危机。所以我们要求百分之百地准时交付。
通过四年的经历，我们现在了解了和核心的伙伴打交道是非常难的。我们也希望在每个项目中学习。但是两年的时间是很长的时间了。学的曲线太长了。因为我们在供应链发展过程中，需要很长的时间。现在我们正努力致力于这方面的工作。为此，我们在2009年的时候出台了新的程序。我们也列出了一些程序，要求大家更好地遵守这些程序。让我们具有战略型的LCC加入我们供应商改善计划。
在我们发展过程中，有五个指标或者是五个时间节点。首先，我们会有一个开始的会议，然后有一个关于策略方面的报告，之后我们会有一个分析，然后会有行动计划。最后有一个核实的会议。在开始的会议中，我们首先要和生产经理和采购经理对其进行讨论。从各个部门收集信息。看看在过去是不是曾经有过问题。然后我们把达到的目标全部列出来。我们达成的这些目标时间段都是小于一年的。我们设定一些里程碑，希望能够很快地达到这些里程碑。而且对周转的可能性也要达成一致。我们希望了解他们交货周转的时间，告诉他们这个并不是一次性的买卖，还会有其他一些可能性。这样他们会更加愿意在这方面花费时间和精力。最后，我们会把目标列下来，以便日后检查。
然后我们有一个战略的报告，和我们的供应商进行会晤，给他们解释我们所有的进程、程序。把我们的一些程序和进程展示给他们看。我们也会和他们一起看看时间上的要求。让他们知道我们的一些期望。
第三个就是Swot的分析。这是代表优势、劣势、机遇和危险的。首先，要看看我们这些供应商的经验。然后我们会分析他们的优势和烈士。想想我们怎么样进一步加强我们的关系。这不是“单向”的过程，是一个“双向”的过程。我们有了这些信息之后，就会出来一个简单明了的行动计划，主要是提供组织培训，让他们更好地了解我们要求的规格，更好地理解我们的质量，以及我们PPM的要求，我们怎么样计算的，怎么在技术部门进行培训，可以在工厂里面进行培训。我们也会和我们的供应商进行沟通。我们在上海也做了类似的培训。同时我们会把供应商带到法国去，让他们在那里接受培训。
最后就是我们的确认会议。我们会把目前取得的所有的成绩都会列出来，把还需要做的工作列出来，最后有一个结论，看看他们是不是通过了。我们会有一些从全球选择来的专家做这些评估。
- 每日推荐
- 热点资讯
