- 从计划经济下的糖酒采购供应站，发展到拥有500多家门店、覆盖全省34个市县的连锁企业，家家悦称雄齐鲁零售业市场靠的是什么？家家悦人的答案是：体系和能力。
7月22日，在家家悦物流公司仓库，工人正对运来的货物进行仓储。
从计划经济下的糖酒采购供应站，发展到拥有500多家门店、覆盖全省34个市县的连锁企业，家家悦称雄齐鲁零售业市场靠的是什么？家家悦人的答案是：体系和能力。
“如果说家家悦前期发展靠的是大家的拼劲、创业的激情，现在必须靠能力和体系建设。抓能力竞争，抓体系完善，是家家悦现在和未来的发展着力点。”家家悦集团董事长王培桓阐释说。
战略布局
区域密集与多元业态互动
俯瞰齐鲁大地，以威海市区昆明路中心店为“根据地”，标有“家家悦”的门店层层向外辐射，散布到全省34个市县，勾勒出家家悦日新月异破茧蝶变的生动画面。
而在10年前，当“家家悦”第一次亮相烟台龙口时，不少人质疑，这条从威海出来的“小泥鳅”，能在外地掀起多大风浪？
蛟龙本非池中物，五湖四海任腾翻。17年来，搏击在强手如林的齐鲁零售市场，家家悦用事实证明了当初的正确抉择，也更坚定了其战略抉择的核心———需求。
需求就是市场，就是方向，就是动力。充分挖掘广大城乡居民的需求，最大可能满足这种需求，就会产生中国最伟大的零售企业。这是国内零售业界的普遍共识，更成为家家悦纵横市场、持续发展的航标。
哪里有需求，哪里就有家家悦。发展初期，由于企业实力较弱，家家悦没有贪大求洋，盲目扩张，而是采取了适度扩张战略，重点在本市辖区内的城市居民区和农村富裕乡镇建立连锁店，致力“做社区的好邻居，当居民的好帮手”。
2001年，“家家悦”亮相烟台龙口，由此开启了全省膨胀扩张战略。而一个区域市场的需求有多大？在一定的范围内可以建多少个店？怎样才能使品牌效应最大化？面对这些问题，家家悦人再次找到了自己的答案：区域密集、梯形推进。
在莱芜中心城区不到1000米的区域，布置了4个家家悦门店，这成为家家悦“区域密集”战略的生动体现。这一战略的核心就是，通过加强网络密度建设，强化区域品牌和影响力，同时通过集中采购配送，形成最具竞争力的价格，形成整体竞争优势。
基于此，家家悦连锁网络本着以“城市为中心，各县镇为点，沿公路成线，区域成网”的发展原则走出威海，逐步向西、向南扩展延伸，覆盖了威海、烟台、高密、莱芜等34个市、县。
与空间布局相配合的是业态多元化。在农村，家家悦大力开展“万村千乡市场工程”，实施超市下乡战略，一方面根据农村市场需求开发适销产品，强化超市的便利性；另一方面以连锁网络为中转站，建立农产品基地，实行农超对接，增加农民收入。
在城市，家家悦紧跟消费需求，适时地对各种规模的超市业态进行转型和创新———大型超市向多功能的地区或社区购物中心转型，中型超市加大生鲜食品和快速消费品的比重，小型超市增强其便利性，向便利性超市转型，演绎出“家家悦、悦家家”的格局。
因需而变，因需而定。区域密集与业态多元战略优势互补，和谐共舞，推动家家悦在对外扩张中稳健前行。
能力建设
锻造质量、信息、物流三大体系
17年来，家家悦主要经济指标以年均30%的速度增长，成为全国知名的跨区域连锁经营和具有发展潜力的连锁集团。搏击在激烈的市场中，家家悦的秘笈是：靠能力参与竞争。
“参与市场竞争需要什么能力，当领跑者需要什么能力，我们就打造什么能力。这种能力可以是某个业态，某个品类，某个区域。只有这样，才能保障企业长效发展。”王培桓介绍说。
着眼能力提升，家家悦建立了严格的质量控制体系，为消费者提供质量过硬商品，叫响了“满意消费家家悦”的品牌。
每一个批次的蔬菜和水果在进入家家悦超市前，都要进行农药残毒检测；每一种工业产品想进入家家悦超市销售，无论路途多遥远，质检人员都要实地验厂，并对产品进行全项指标检测；即便进入超市销售的商品，也要定期跟踪检测……
为打造安全放心的商品，家家悦从1995年探索发展连锁超市开始，就建立了“商品采购集中化、质量控制产地化、全程管理动态化”的质量监督跟踪体系。在过程控制上，家家悦投资建立了农产品质量安全检测中心，配备了国内先进的检测设备，对农产品的各项指标进行检测；在运输环节，配备封闭保鲜车和专用周转箱进行农产品的运输，加强各种防护措施；在储存环节上，实行分类、分品种储存，每个批次的商品都实行档案化管理，定时测量储存室内外的温度和湿度，保证商品新鲜度。
着眼能力提升，家家悦建立了先进的物流运送体系，大大降低了物流运送成本，成为家家悦市场制胜的“秘密武器”。
时下，经区崮山镇岭西村村民刘永良每天都要起个大早，来到果园采摘无花果，然后以最快的速度将无花果送上家家悦的冷链物流车，这样自家的无花果不出10小时就会出现在济南的超市中。刘永良说，以前，无花果因不易保存，无法大批销到外地，现在，家家悦的冷链物流解决了这一难题。
据了解，目前，家家悦与经区管委签订了订购合同，直接对接果农，将威海的无花果运送到全省各地。据统计，2011年，750吨无花果通过家家悦冷链物流车运达济南，今年有望达到1500吨到2000吨。
在连锁经营中，家家悦始终不盲目跟从，而是把目光放长放远，未雨绸缪。为适应跨区域发展的需求，家家悦按照“发展连锁、物流先行”的思路，在威海、烟台、高密、莱芜建设了4座现代化物流中心和5座生鲜物流中心，形成了东西结合、布局合理、高效运作的供应链体系，公司物流中心总面积超过15万平方米，整体配送能力可以支撑500亿元的销售规模，为公司持续发展提供了后台保障。
着眼能力提升，家家悦充分发挥现代化技术作用，建立了先进的信息控制体系，为消费者提供更具价值的消费体验。
王培桓说，零售业不是高科技产业，但对高科技依赖性很强。
信息管理技术的精髓在于对数据、现象的总结、分析，得出差异化的解决方案，而非简单的统计。目前，中国零售业与国外零售业的差距，也主要体现在信息化方面。
基于这种认识，早在2007年，家家悦就与IBM中国研究院共同开发“门店转型与业态优化”信息管理系统。此后，又牵手国内外企业，共同攻克了商品品类管理、商品配送、顾客管理等技术，形成了总部、物流配送中心、超市自上而下的网络管理格局，实现了采购、运输、销售全过程信息流、物流、商品流、资金流的有效控制。
日前，家家悦正与世界一家知名企业合作，就新一轮信息系统升级进行商讨。系统升级后，家家悦凭借强大的信息平台，可以准确把握消费者个性化消费趋向，形成差异化的解决方案。届时，企业核心竞争力将进一步提升。
一步为先，步步超前。家家悦以敢为人先的气魄，大胆创新的勇气，锻造出参与市场竞争的核心能力，成为全省乃至全国零售业市场中的一朵奇葩。
流程再造
向精细管理要效益
“利润比刀片都薄。”采访中，王培桓的这句话，成为整个零售业市场的真实写照。
当前，全国零售业市场已达到相当规模，超级市场和大卖场随处可见，竞争已由规模扩张逐步过渡到追求效率、寻求差异化的阶段。而这种竞争不仅是产品和服务，还体现在看不见的软实力上。
向精细管理要效益、向成本控制要利润，已成为零售行业的大势所趋，也是家家悦的重要发展战略。
500多个门店，2万余名员工，在家家悦庞大的商业帝国里，却拥有一个非常简单的组织架构：董事长—副总—各部门。
这一组织架构尽可能压缩了管理层级，精简了人员数量。比如，在副总层级，家家悦只设置了一名常务副总和一名副总；在各部门，家家悦更是力求精干高效，将人力倾向业务一线，其中集团办公室仅有4人。
正是这种扁平化的组织架构，让家家悦轻装上阵，保障了管理决策的高效化和资源配置的最优化。
“我的每一个决策都能得到最快最好的执行！”这是家家悦首席战略官叶毓政的直观感受。他说，2011年下半年，他开始对家家悦的采购、财务等各个流程进行梳理再造。每一次，他的战略再造构想总能在各部门得到最认真的执行和落实。
管理业界有这样一句话，细节决定成败。对于一个连锁企业而言，运营成本高低直接关乎企业的经济效率，关乎企业的生死存亡。一直以来，家家悦把成本控制作为提升市场竞争力和客户保有率的重要筹码。
“员工工资、电费、推车修理费……”在家家悦的一份成本预算报表上，记者看到，记录着数百类费用单项。这种费用预算不仅针对整个企业，还针对各单店、各部门。
采访中，记者了解到，家家悦每年都会对各单店、各部门每一项费用进行成本核算，测算出平均值，并与每个单店和部门负责人签订责任状。
与此同时，成本控制情况每月进行调度、公布，以便各单店和部门及时发现自身超支部分，及时进行控制。
“成本预算是一项刚性的制度，每一笔支出都要有据可依，执行情况会与考核挂钩。对于执行好的，年终会进行奖励，有效激发了大家成本节俭意识。目前，家家悦每年成本预算与实际支出的出入只有1%。”家家悦办公室工作人员介绍说。
在运营成本日益高涨的大背景下，家家悦依靠科学的预算机制和成本控制制度，将运营成本进行了内部消化，而没有转嫁到消费者身上，进一步提升了企业的品牌形象和市场竞争力。
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