1 引言
20世纪90年代以来，随着全球制造、敏捷制造、虚拟制造等先进模式的出现，产生了以动态联盟为特征的新的企业组织形式。原来那种单枪匹马的企业竞争已不适应世界经济的发展，企业需要组建联盟之间的竞争，即供应链之间的竞争。在经济全球化迅速发展的今天，面对着一个变化迅速且无法预测的买方市场，传统的运作管理模式面对市场剧变的响应能力越来越迟缓和被动。不能适应市场变化的企业纷纷被淘汰，幸存下来的企业也急于寻找应对市场环境变化的新的管理模式。因此，本文所提到的一些理念与方法，对于一些企业在解决发展过程中所面临的困境、探询新的管理模式能起到一定的引导作用。
2 现代企业面临的竞争与挑战
当今的市场环境，早已由传统的“卖方市场”向“买方市场”转变，顾客的消费水平不断提高，喜好也在快速地发生着转变，消费者希望更快更好地获得自己“个性化”的产品。企业面对着一个变化迅速且无法预测的买方市场，运用传统的经营模式已显得力不从心。为摆脱困境，企业采用了许多方法。这些方法虽然取得了一定的实效，但在经营的灵活性、快速响应顾客需求方面并没有实质性的改观，企业面对的困难仍然存在。企业要想寻求突破，必须解决以下几个问题：
2.1 如何快速满足消费者的需求
要满足消费者的需求，首先必须了解消费者的偏好，而最了解市场需求的是最接近消费者的零售商。作为一家产品制造企业，要把握这些信息，就必须加强与下游零售商的合作。同样，作为原材料供应商要熟知原材料市场需求信息，也必须加强与下游生产商的合作。这样，就产生一条由消费者的需求而带动的链条上的零售商、分销商、生产商、供应商的整体运作，从而根据用户的需求快速地实现定制化服务。这要求企业突破传统的运作管理模式，即由只关注本企业的运作转而关注整个链条上企业的运作。很多大型的生产企业，如戴尔、海尔、美的等企业的生产驱动力都来源于最终客户。
在企业传统的运作管理模式下，供应商、生产商、零售商各自为阵，他们之间的关系是一种纯粹的买卖关系，产品的生产多数来自于生产商的预测，生产出来的产品向下卖给分销商、零售商。这种传统的运作模式不能把握市场发展的脉搏、不能及时满足消费者的需求。
2.2 如何尽量达到供需平衡
在企业的销售手段中，经常出现“买一送一”、“跳楼大拍卖”等活动，这表明企业的生产大于销售。随着消费者对时尚产品的追求，过多的库存只能低价处理，从而使企业的成本增加，利润降低，在激烈的竞争当中处于劣势。究其原因，与企业传统的运作管理模式有关。在工业化时代，各企业和企业部门之间强调的是效率和分工，企业或企业部门都追求效率最大化及高度单纯化，企业普遍认为只要本企业或本部门达到效率最大化，整体必然获利。例如，生产部门追求高的生产效率，而忽略销售部门的销售状况，造成的后果是大量的库存。过分强调工作切割与局部最佳化，削弱了整体观念，造成销售与生产的“大脱节”。这就要求企业要有整体观念，于企业内部来说，各部门要信息共享，生产与销售尽可能平衡；于企业外部来说，链条上的各节点企业也要加强合作，使上游供应商与下游的客户之间尽可能的达到供需平衡。
2.3 如何缩小库存量，同时又改进服务水平
市场竞争日益激烈，用户需求的不确定性增加。为了应付这些不确定性因素，企业只好增加库存，以提高服务水平。库存的增加，也增加了企业成本与风险。缩小库存量与改进服务水平是现代企业面临的巨大压力。企业要降低成本，就要减少库存，而这势必影响到对客户的最终服务。这种“效益背反”的现象利用传统的管理模式无法得到解决。究其原因，是因为企业各自为阵，物资在流动过程中出现了停滞。要使物资从上游供应商到最终消费者之间保持流畅，就要加强上下游企业间的合作，运用同步化、协作化的整体观念运作供应链上的各节点企业。
3 传统企业运作模式的弊端
在传统的运作管理模式下，企业常采用的策略是：扩大自身规模或参股到供应商企业，与为它提供原材料、半成品或零部件的企业形成一种所有关系，这就是“纵向一体化”的管理模式。这种“大而全”“小而全”的运作模式，在当前要求企业的一切都能快速响应用户需求的市场环境中暴露了很多弊端。
3.1 增加企业投资负担
“纵向一体化”模式下，企业构建的是“五脏俱全”的组织模式。在此框架下，不管是投资建厂，还是控股其他企业，都需要企业自己筹集资金。为了完成任务，企业要花费人力、物力、财力等大量的资源，导致企业负担增加，很多企业因不堪重负而面临生存的危机。
3.2 迫使企业从事不擅长的业务活动
“大而全，小而全”的格局下，企业把产品设计、人事、信息管理、设备维修、销售等工作看成企业必不可少的业务工作。由于涉及的环节多，精力分散，结果是关键性业务活动也无法发挥出核心作用，不仅使企业失去了竞争优势，还增加了企业成本。
一家劳动力协会的顾问曾对通用、福特以及克莱斯勒进行调查，他们外包生产的零部件比例如表1：
表1 外包生产零部件比例
正因为通用汽车公司纵向管理的思想，每生产一个动力系统，它比福特公司多440美元，比克莱斯勒多600美元，从而在市场竞争中处于劣势。
3.3 在每个领域都面临众多竞争对手
采用“纵向一体化”管理模式的企业在不同业务领域有不同的竞争对手。例如，冰箱厂家，不仅自己从事设计、研发、市场开拓等业务，还生产冰箱所需的零部件。该企业不仅在设计、研发、市场开拓等方面面临着竞争对手，而且还要与众多的零部件生产商进行竞争。在企业资源、精力、经验有限的情况下，
四面出击的代价是相当高的。事实上，很多大型公司，也不可能拥有所有的业务。例如，耐克、阿迪达斯等公司，这些公司本身并无生产线，其产品全部来自于分布在世界各地的合作企业，尤其是中国等发展中国家。公司只专注于产品设计、品牌推广和市场开拓等核心业务，而生产却采用外包来完成。
4 SCM—现代企业竞争的战略选择
从20世纪90年代初开始，国外越来越多的企业开始放弃传统的经营模式，随之是“横向一体化”思想的兴起。“横向一体化”，即利用外部资源快速响应市场需求，本企业只关注于核心竞争力：产品方向和市场。至于生产，只抓关键零部件的制造，甚至全部外包。如波音公司，一架飞机都是由波音公司设计和制造的，但其外购的零部件价值占其总价值的50%。
4.1 SCM运作模式的产生
计算机网络的发展进一步推动了制造业的全球化、网络化过程。虚拟制造、动态联盟等制造模式的出现，更加迫切需要新的管理模式与之相适应。传统的企业运作模式中的采购、加工制造、销售等看似整体，却缺乏系统性和综合性，已无法适应新的制造模式的需要。
如，福特公司的Festiva车由美国设计，日本生产发动机，韩国生产零件和装配，最后由福特公司销售。制造商把零部件生产和整车装配都放在企业外部，这样做的目的是利用其他企业的资源促使产品快速上马，避免自己投资带来周期长等问题，赢得产品在低成本、高质量、早上市等方面的竞争优势。
“横向一体化”形成了一条贯穿所有企业的“链”。由于相邻节点企业表现出一种需求与供应关系，当把所有相邻企业依次连接起来，就形成了供应链（SC）。这条链上的企业必须同步、协调运行，才能使链条上的所有企业受益，并且必须有一个核心企业从事链条的管理工作。于是，适应“横向一体化”模式的需要，产生了一种新的运作管理模式——SCM。
4.2 SCM运作模式的优越性
SCM把企业资源的范畴从过去单个企业扩大到整个供应链上，使企业之间为了共同的利益而结成战略联盟，而且这个联盟要解决的往往是具体顾客的特殊需要。比如，供应商与顾客共同研究，如何满足顾客的需要；供应商以满足顾客、服务顾客为目标，顾客当然也愿意依靠这个供应商，这样，供应商和顾客就建立了一种长期依存关系。他们之间的关系也从过去你死我活的买卖“斗争”关系转变为相互依存的“双赢”或“多赢”的合作关系，从而降低企业的经营成本，达到快速满足消费者需求的目的。
供应链合作伙伴关系不仅是“风险分担、利益共享”，还包括“信息共享、信用互守、团结互助”，以实现无缝供应链，减轻供应链中的“牛鞭效益”。
4.3 SCM—现代企业应对挑战的必然选择
SCM就是通过信息流、物料流和资金流，将供应商、制造商、分销商、零售商，最终用户连成一个整体的运作管理模式。它是一种新的管理策略，把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。供应链管理的重点是把供应链上的各个企业看作一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。
“供应链”与传统的“销售链”是不同，它已跨越了企业界限，从建立合作制造或战略伙伴关系的新思维出发，从产品生命线的“源头”开始，到产品消费市场的“汇集”，从全局和整体的角度考虑产品的竞争力，使供应链从一种的竞争工具上升为一种运作管理模式的方法体系。
供应链管理经过几年的发展，虽然在发达国家的企业中得到了较为成功的运用，但根据Deloitte咨询公司发布的一项研究报告表明：现在有90%左右的北美制造企业将供应链管理列入关键的管理活动，但只有2%左右的企业达到了世界级水平，差不多有75%左右的企业在平均水平及以下。究其原因：50%左右的企业没有正规的供应链管理战略。而供应链管理模式在我国更为滞后，有些方法目前还处于介绍阶段，一些技术也处于研发阶段，很多企业经营者对于供应链管理的思想非常陌生或知之甚少。
5 如何实现SCM
5.1 改革企业的经营思想
实施SCM首先要在经营思想上提高认识，改变传统购销模式、创立供应链的战略思想，认识到这一点是改革企业原有运作管理模式的前提。具体表现为：
·供应链企业的目标：按订单生产；而传统企业的目标：制造为了销售。
·供应链企业提高效率的主要方法：提高企业的柔性；而传统企业提高生产效率的方法：增加批量。
5.2 共享信息
要适应市场的急剧变化，就必须掌握用户需求的变化。通过信息共享，使供应链上的企业及时做出或调整他们的生产策略，以便在市场上占据主动。速度和信息是企业赢得竞争的关键，制造商、供应商、分销商、零售商要相互开放信息。
5.3 选择供应商
21世纪的竞争是供应链与供应链之间的竞争。在零部件制造方面占有独特优势的供应商企业，将成为装配主导型企业追逐的对象。谁能拥有这些具有独特优势的供应商，谁就能赢得竞争优势。因此，对供应商的选择尤其重要，要把保持与供应商的关系看作是高度战略化的工作。
5.4 再造企业业务流程
在供应链管理环境下，供应商、制造商、分销商以及零售商之间借助于因特网或EDI进行业务联系，因此过去的许多业务环节变得简洁，甚至不再需要。例如，供应商可以通过因特网了解提供给制造商的配件的消耗情况，在库存量即将到达订货点时，就可以在没有接到制造商要货订单前主动做好准备工作，从而大大缩短供货周期。由于这种合作方式的出现，原来那些为处理订单而设置的部门、岗位和流程就可以考虑重新设计。
5.5 利用先进技术
信息共享能使企业快速地捕捉市场信息和在整个供应链范围内进行信息反馈，从而消除信息扭曲和失真。同时，供应链管理是一种集成管理的思想和方法，只有在整个供应链范围内利用先进的技术，才能有效地进行供应链的协调性管理，使成员企业的运作达到同步化和获得一致性。把先进技术作为供应链协调运行的基础，并且随着技术的发展，随时向更新的、更先进的技术推进。
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