- 2012北京车展期间，美国锡基恩公司在北京举办媒体沟通会，锡基恩合伙人及汽车业务负责人Archie Cameron针对汽车企业供应链、制造足迹等问题为和讯汽车等汽车媒体作出讲解。Archie Cameron表示，虽然去年以来中国市场有放缓趋势，但中国仍然是最大的增长型汽车市场，随着中国汽车行业的发展，如何快速提升企业竞争力尤为重要。
2012北京车展期间，美国锡基恩公司在北京举办媒体沟通会，锡基恩合伙人及汽车业务负责人Archie Cameron针对汽车企业供应链、制造足迹等问题为和讯汽车等汽车媒体作出讲解。Archie Cameron表示，虽然去年以来中国市场有放缓趋势，但中国仍然是最大的增长型汽车市场，随着中国汽车行业的发展，如何快速提升企业竞争力尤为重要。如何提高企业竞争力？其一在于研发技术的提升，同时提升利润率也尤为重要，这也意味着中国的汽车行业需要关注之前并未足够关注的领域，即供应链的管理。
以下是采访实录：
建立与供应链中其他节点的信任
和讯汽车：在价值链每个结点的企业都会追求利益最大化，作为咨询公司，锡基恩如何让价值链上所有的企业建立信任，从而实现利益的最大化？锡基恩在其中起到的作用是什么？
Archie：对于汽车代工企业来说，他们必须要能够和供应链中的其他节点建立起信任，这种信任应该是汽车企业内部的责任，而不应该是由锡基恩或者任何一个外来者建立这种信任。但是我们锡基恩公司可以通过我们的工作，来帮助客户建立并且巩固这种信任。
锡基恩发挥的作用取决于客户的需求，我们可以帮助客户建立和供应商的合作关系。比如说一家企业决定要改变和它的战略供应商的合作方式，普遍的做法对于战略供应商和一般供应商是区别对待的。所以我们可能就会对这个供应商进行分析，来帮助汽车企业能够了解它需要建立一种什么样的关系，同时我们一方面会分析供应商的能力，另一方面分析企业的需求，从而能够在能力和需求之间使他们匹配。这对于汽车企业代工企业来说，他们需要改进一些做法，比如说不能够改变他们对需求的预测，不能够到最后时刻改变他们的订单。对于供应商来说，它可能需要得到一些投资，从而提升能力改善机器设备。也可能供应商和代工企业共同投资，这意味着供应商需要得到帮助，来提升自己的技术能力，来解决质量问题，来解决配送的问题。
供应链模式选择转变
和讯汽车：各汽车企业的供应商体系都有不同，比如日本丰田采取体系内的供应商，不管是主机厂还是零部件供应商都是属于丰田大集团旗下的模式。另一种模式则完全是放开，选择跟别的零部件供应商合作，这两种模式，哪种更有利于供应链管理的优化，或者没有优劣之分？
Archie：你刚才讲的第一个模式就是一个纵向合作的模式，也就是说端对端的模式。但实际上丰田公司最初是一个典型的拥有多家合作商和供应商的公司，它当时的模式是和外界的供应商进行合作，但是把供应商当成自己集团的一部分，为这些供应商提供培训，帮助他们持续的发展，甚至派自己的人到供应商解决他们的问题，虽然供应商是独立的公司。
这原本是一个非常好的模式，美国很多汽车企业一度效仿，但是近些年不是很成功。因为在合作关系中，双方不得不经常面临价格的谈判，有可能会丧失合同。所以现在就是向另外一个模式发展，比如说福特，它选定了数量较少的优惠供应商，这些供应商和福特组成了一个联合体，他们之间的合作关系更为长久，这样一个模式是现在的趋势，也更有效，因为它可以鼓励这些供应商投资于技术，投资于一些新的想法和汽车企业进行直接的合作，并且在他们向高端发展的过程中与整车企业分担压力。
现在的公司都是进行国际化的发展，他们的制造业基地全球都有分布，因此对于他们来说能够得到当地的供应是非常重要的。我刚才讲供应链管理的时候也提到应该降低供应链中的变量，和它所带来的成本。如果一个汽车企业要开新厂，它的供应商跟着它一起走，这很好，如果不能一起走，就必须要在离它的新厂比较近的地方找供应商。
缩短供应链
和讯汽车：我有两个问题，第一个问题，您提到国内企业主要协调不同的管理部门，但是国外的整车厂包括零件厂，在协调不同部门的同时，还要考虑到新技术、新产品的推出，包括海外市场的发展，您最后也谈到跨国企业的供应链管理成本是相对比较高的，流程也比较长。而对于国内的自主品牌，面临拓展海外市场、推出新产品等需求，它的成本是不是更高，流程是不是更长？怎么来去控制成本以及流程？
第二个问题，关于竞争对手的足迹，如果我们去考量一个竞争对手在哪里，我们到底跟它竞争同一块市场的蛋糕，还是这个竞争对手太强大，我们退而求其次去寻找其他的一个地区，这一块能够讲的比较细致一些吗？
Archie：我先回答你第二个问题，我的意思不是说这个地方有竞争对手要避开，而是如果有一个竞争对手的话，我们可以更好地了解这个竞争对手如何取得供应，以及它在这里建立起自己的供应基地。这样等你来的时候可以坐享它培养起来的有技术的工人，以及有保障的生产能力。
举一个例子，不是汽车方面的，比如说客服中心，你会发现有很多的呼叫中心都是在波兰、爱尔兰、印度，为什么在这些国家呢？是因为这些国家有很多有一定技能的从业人员。另一方面如果你了解到这个地区的竞争对手，把这个地区提供的优惠都享受完了，税收上的优惠，土地供给的优惠，你就要另找地方了。
关于你提的第一个问题，我想到今天早上汽车论坛会议上一个一级供应商的发言，他们面临的竞争来自跨国的供应商，也来自本土的供应商，他们对于不同管理部门的协调方面都做的比较强。但是对于中国国内的供应商来说，可能在供应基地方面，如何提升他们的技术含量，还有提升的余地。讲到供应链比较长，即使是跨国公司，他们的成本也很高的，我事实上也和一些客户，不仅仅是汽车行业的客户，也包括工业设备的制造商，努力改善供应链。几年前我们曾经帮助一个客户，使它不平衡的供应商体系得到改善，他们的做法是给每个部件制作计划，这样他们就可以使供应链变得更短，如果不能变短，至少可以简化，这样各个环节就不会毫无组织，需要处理的环节也就会少。
如果一个公司要在新的地方设厂，它的确需要面临一个选择，比如说从中国到巴西去设厂，它会面临的选择是继续使用它在中国的供应商，把零部件运到巴西，还是在巴西寻找当地的供应商。不同的因素之间需要平衡，供应链的长短是其中的一个因素。供应链越长出错的可能性就越大，做出反应的时间就会越长。比如说从中国到巴西，运输设备要花六周的时间。但是具体情况具体分析，如果在中国制造再运到巴西的总成本比在巴西当地寻找供应商生产更便宜，并且流程和包装也很合理，不会浪费很多时间，还是考虑从中国运过去。所以需要考虑不同的因素，制定不同的假设，在不同的模型中测试，最后测算出不同情况下的成本，得出一个最佳组合。
一般来讲肯定供应链越长，可能出的问题会越多，特别是汽车行业，产量非常重要，速度也非常重要，因此零部件供应的地点越近越好。为了克服长时间的等待和长供应链出现的问题，汽车企业可能要求供应商在离他们一条街的地方建仓库，需要时马上送过来，建设仓库这些负担都是供货商的。
以降低成本、提高业绩为目标
和讯汽车：锡基恩进入中国市场有三年了，目前在中国服务的客户中，汽车行业所占比例是多大？这些客户跟中国零部件供应商的合作过程中，最可能的出现的是哪些问题？锡基恩通常怎样处理这些问题的？
Archie：我们在中国的主要业务就是在汽车和重工行业。我们刚刚开始和一些零售商做业务，主要网上零售。我们服务的国际客户中有很多是保险业客户，这些保险公司在中国有分支机构。
讲到中国当地供应商的问题，主要集中在生产的技术质量上，另外就是他们的产能。对于产能，供应商需要了解未来的发展趋势，看是不是能够满足需求，对于中国国内的供应商来说，绝大部分是由小到大的发展过程中，还不够成熟，可能还没有得到足够的投资。由于产能不足，他们可能和客户之间出现一些矛盾，他们会优先考虑大客户的需求。所以我们需要和他们进行合作，看他们如何满足所有客户的需求。
关于技术和质量的问题，我们会和供应商进行合作，帮助他们找到问题在哪里，主要的原因是什么，从而消除质量问题。可能这个质量问题是由于他们的工具不够好，或者是由于工人的工作不够熟练。在中国如果汽车企业需要额外的工厂或者需要额外的供应商，或者在中国增设工厂，我们会帮助他们寻找潜在的供应商，并进行评估。
和讯汽车：锡基恩是否遇到互为竞争对手的客户？如何同时为他们提供最佳的服务方案？
Archie：在中国还没有。我们提供的做法都可以称作是最佳实践，这并不是秘密。我们的目标是降低成本，提高业绩，像我刚才在报告中讲的那三个方法，都可以称作最佳实践。比如说对供应链整个流程的掌控，这些不像设计，只能为一家公司提供。
汽车行业的做法可以和别的行业互相借鉴。我们讲的都是最佳实践，行业之间可以互相借鉴，因为其他行业同样有供应链。比如消费品公司，食品公司，他们也需要选择在什么样的地点建立仓库，他们也需要建立配送体系。我们的经验来自于不同行业的公司，例如American Express，这些公司的经验我们都可以借鉴。另外，我们也需要为客户避免风险。举一个例子，日本遭受海啸袭击之后，就发现有一家供应商提供一种特别的红色车漆，全球只有这一家供应商能够提供，而且位于日本，当日本受到海啸以后，很多厂家红色的车都无法交付。我们了解到这个风险之后，需要考虑以后如何避免。丰田和本田已经在北美寻找当地的供应商，避免这样的风险。所以我们也能从事件中学习经验教训，并加以分享。
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