- 在过去几年里，信息技术已经为供应链带来了巨大的变化，使其从一个定购单和提货单的小世界转变成了一个由数据交换构成的大宇宙。但这并不意味着企业的CIO们从此可以一劳永逸。如今的挑战是如何利用由诸如实时数据的
在过去几年里，信息技术已经为供应链带来了巨大的变化，使其从一个定购单和提货单的小世界转变成了一个由数据交换构成的大宇宙。但这并不意味着企业的CIO们从此可以一劳永逸。如今的挑战是如何利用由诸如实时数据的可用性、全球通信以及商业合作伙伴联盟之类的优势所提供的机遇，来建立一条不仅快速而且敏捷的供应链。
所谓敏捷供应链是指以核心企业为中心，通过对资金流、物流、信息流的控制，将供应商、制造商、分销商、零售商及最终消费者整合到一个统一的、无缝化程度较高的功能网络链条中，以形成一个极具竞争力的战略联盟。在传统工业经济的发展中，制造型企业出于对生产资源管理和控制上的目的，对为其提供原材料、半成品或零部件的其他企业一直采用投资自建、投资控股或兼并的“纵向一体化”管理模式。其供应链管理大多采用“供应推动式”运作模式，通过计算“经济批量”来优化产品处理和运输，产品的生产是发生在需求之前，即企业根据市场预测把产品推向市场，然后等待订单，最终导致供应链库存逐级放大。但是在现代新经济环境中，网络交易边际成本的趋平消灭了价格差异，个性化的顾客消费、多品种、少批量化的需求订单，使得现代企业竞争的焦点已经从质量、价格竞争转向速度竞争，对供应链的敏捷性和快速反应能力提出了更高的要求。
宝钢：低碳经济下的新供给
低碳经济时代的到来，使得汽车行业向安全、绿色、经济方向发展，对绿色、环保、轻量化的高强钢需求旺盛。而随着钢材产品质量的不断提高，汽车行业对钢材供应商的配套服务的要求也呈现出新的变化：一方面，汽车厂家希望压缩钢材库存周期，以加快资金周转;另一方面，希望把钢材的剪切加工配送等前道工序交给钢材供应商来做，以便聚焦主业。
2010年，宝钢攻克了高强汽车用钢在钢水纯净、钢材冲压、焊接、成型等方面的课题;重点开发并生产了高强钢、高表面质量钢板等一大批环境友好产品，填补了高端产品的市场空白。同时，宝钢汽车用板销量攀升，共提供优质钢材逾500万吨，其中，能更好满足汽车工业轻量化及安全、绿色、环保需求的高强汽车用钢就超过100万吨。而在这一系列数字的背后，除了自身产品过硬外，隐藏在背后的是宝钢和众多车企共同打造的一条高效的供应链网。
典型东风日产
针对汽车行业的新要求，宝钢提出了建立“敏捷供应链”的概念。这就要求整条供应链上的双方要适应市场变化进行供需关系重构并，对市场变化及对方需求变化能快速响应。
东风日产是宝钢重点战略合作伙伴，2009年、2010年宝钢连续两年获得东风日产“优秀供应商”称号。由宝钢汽车板冲压成的车身侧围、发动机翻盖等汽车关键部位，覆盖了东风日产旗下几乎所有的轿车车型，包括平时在路上比较常见的轩逸、骐达等。东风日产花都工厂冲压车间系长赵飞介绍说，近两年，宝钢相关产品的质量有了大幅提升。2009年，在宝钢技术人员的努力下，解决了行李箱外盖表面油污影响品质等质量缺陷;去年以来，各类质量缺陷发生率更是同比降低了50%。宝钢的汽车板目前已完全能够满足东风日产轿车车型的生产需要。更为关键的是，通过一套信息化的供应链网络宝钢和东风日产汽车之间已经摆脱了简单的购买关系，建立了新的战略合作模式。
现在，宝钢在东风日产车身研发的初步阶段就介入，然后通过优化供应链，挖掘供应链各个业务环节的潜在效益，共同增强抗风险的能力，加强对业务反应的敏捷性。“通过敏捷供应链，东风日产的钢材入库数据、发票数据核对、财务采购发票入账时间从两周缩短到了3天;月末盘库时间从两天缩短到两小时;库存备料从60天下降到45天;东风日产的钢材采购人员从繁琐的单据操作中解放出来。”东风日产副总经理任勇通过一系列数据介绍建了敏捷供应链系统后的成效。他说，“敏捷供应链”系统开通后，有效贯通了宝钢与东风日产各部门间的数据传递环节，提升了东风日产内部的仓储、财务管理水平，降低了管理成本。除此之外，记者了解到，双方还形成了质量长效跟踪机制，建立了标准样板库，明确了统一的质量缺陷及判定标准。
敏捷联盟已现雏形
当然，东风日产只是宝钢中国合作伙伴中的一个，宝钢还有着更大的举措：尤其是在珠三角汽车制造企业集中的地区，已经形成了一张敏捷供应网。
目前，华南日系三大汽车制造商——东风日产、广州本田、广州丰田均安装使用了敏捷供应链系统。“柳州板块”的三家汽车制造商——上汽通用五菱、柳州五菱、东风柳汽和海南一汽海马也都全面使用了“敏捷供应链”系统，实现了对用户从采购需求预报到下订单、合同进度跟踪、仓储运输、财务结算、网上对账等一系列业务的全方位管理和服务支撑。
“在生产计划上，通过用户与宝钢在计划层面的深层次协同，提供了供货保障;在订货方面，通过全程的订货卡管理流程，实现了企业采购合同与宝钢销售合同的无缝连接;在生产和物流跟踪方面，企业可以实现对宝钢各生产单元的生产进程和成品出厂物流、在途物流的实时跟踪”。宝钢方面表示，敏捷供应链在功能上实现了用户与宝钢的紧密协同。
同时，“敏捷供应链”还从广度上覆盖了汽车用户供应链各环节多种业务模式的多家业务单位。凭借良好的系统扩展性能和出色的组织能力，“敏捷供应链”系统已覆盖到体系内加工厂5家，社会加工厂3家，主要承运商5家，主要仓库30余家，主要码头8家，汽车配套厂10家，一个“敏捷供应联盟体”呼之欲出。目前，华南区域七家汽车战略用户在宝钢的订货总量稳定上升，今年1月比去年同期增长了20%以上。更为关键的是，宝钢的这套系统还在向汽车、造船、能源、锅炉等多个行业延伸，未来宝钢将与下游企业一起打造一张更大的由“敏捷供应链”所交织的联盟网络。
三友联众：供应链里的敏捷因子
单一企业的竞争力已经无法与由众多节点企业所组成的供应链“联盟”相抗衡，而他们所能做得，唯有让自身所处的这一环节变得更快，更精准。
三友联众电器有限公司(以下简称三友联众)是一家专业研发、生产及销售电磁继电器、汽车继电器和磁保持继电器的高新科技企业。经过十多年的快速发展，已成为全球最大的继电器制造厂家之一，企业综合效益连续多年居同行前列。目前公司拥有十几项继电器专利，生产的继电器产品达七十个系列，两万多种规格，年生产能力达四亿只继电器。从2007年起，公司先后在安徽、宁波等地开设了五家分公司，形成了以集团总公司为主体的公司架构。
三友联众70%的产品是为以美的、格力、海尔等国内大型家电集团企业为主的内销业务服务的，经常要求一周之内交货;另外占30%的外销客户要求当天下单当天就要货。如何做到与供应商信息的共享、快速的协同以克服“供应不确定性”所带来的风险，及时、快速地调整采购作业适应供应的变化？这就要求三友联众必须建立敏捷的供应链管理系统，使信息化工具成为支撑需求的必备途径。
信息化是敏捷的基础
国际知名咨询公司Gartner曾经对“敏捷”做过一个详细的定义，它认为敏捷即“组织对周围变化的认知和快速有效做出反应的能力”，其核心思想是灵敏快速，意味着企业要有灵敏的改造自己和快速做出反应的能力。敏捷的基本特征主要体现于在快速变化的市场环境中，如何利用自己的优势和特点对市场做出快速反应，提高企业的盈利水平。而这成了三友联众CIO孟繁龙打造核心供应链的起点。
事实上，敏捷的供应链建设离不开基础信息化建设的支持。为了确保订单的及时响应，三友联众通过ERP平台，为每种物料确定了一家核心战略合作伙伴，建立起供应链生态环境。通过系统对接实现信息共享，使得供需双方在沟通上更加便捷直观，效益实现率也有了大幅提升，并且稳固为双方合作关系提供了很好的保障。
同时，三友联众与部分下游企业也实现了信息系统的对接，如美的向三友联众的采购订单就是直接通过其网上订货系统直接实现，实时生成配送单，加快了定货发货的效率。“对三友联众来说，打造一个反应敏捷、运转高速的供应链体系非常重要，否则根本无法满足客户的基本需求”。孟繁龙表示：“这是我们一直追求的目标之一。”
管理大提速
快捷、精准的供应链更是一门信息管理上的学问。经历了两次ERP选型与应用的过程，孟繁龙对管理这一概念有着独到的理解。他表示，大多数CIO都会遇到新上线的软件与现有流程和制度发生冲突的情况。此时，是尊重系统进行调整还是维持现状，企业一定要想清楚并有坚定的态度。否则花再多的钱，信息系统也难产生效果。
“三友联众早期的公司管理也很粗犷，一些管理者，特别是一线的管理者，在信息化启动的前期难以接受这个逻辑严密的系统，因此想方设法进行抵制。只能通过不断的说服、讲解和培训来解决这个问题。让系统逐渐深入人心、让信息化逐步成功。”孟繁龙说。
对于三友联众来说，信息化的作用首先是如何通过规范化流程来提升管理水平。面临企业不断向外扩张的局面，规范的供应链管理显得更加重要。这是因为，根基不牢的话，树长得越高就越容易倒下。在扩张的过程中，如果不规范员工随意的行事风格，不解决信息闭塞的问题，决策的进程和准确性将得不到保障。
到2010年底，在快捷供应链的支持下，三友联众取得了60%的销售增长。不过，由于经济复苏较快，周边环境有了很大的改善，生产订单量直线上升，工厂满负荷运转，信息化进程略有些延迟，这些延迟又对供应链管理提出了新的难题——如何快速响应大量的个性化订单。而这将成为未来一段时间内三友联众的工作重点。
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