- 1. 前言 当前，对于供应链管理，国外已经形成比较一致的共识：供应链战略已经成为企业的核心战略；实现了端到端的全流程；进一步强化合作模式的构建；实现了绩效评价与管理。国内对供应链的管理从理论到实践起步都
1. 前言
当前，对于供应链管理，国外已经形成比较一致的共识：供应链战略已经成为企业的核心战略；实现了端到端的全流程；进一步强化合作模式的构建；实现了绩效评价与管理。国内对供应链的管理从理论到实践起步都比较晚，只是从引入美国的卓越绩效管理模式开始注重用户、关注顾客，进而延伸到关注供应链。在经济全球化大趋势下，企业生存环境发生了巨大变化，市场的复杂性和不确定性增加，用户需求层次升级和结构多样化，产品生命周期越来越短，竞争日趋激烈。与此同时，现代信息技术有了迅速发展，信息逐渐全球化，信息化已成为加快实现工业化和现代化的必然选择。我国的企业逐步意识到必须运用供应链这个管理利器，提升自己的竞争力和整体优势。
2. 供应链管理的基本特征
供应链管理就是利用现代各种信息技术手段，对业务流程进行改造和集成，以及与供应商和客户建立协同的业务伙伴联盟，为企业实现内部资源和外部资源的有效控制、优化调配提供了可能，从而大大提高了企业的竞争力。供应链管理一般具有以下几方面的特点：1）供应链管理强调和依赖战略管理。传统的管理模式考虑的更多是战术层和操作层，对企业带来的增值效益不高。供应链管理则是从企业发展战略的高度考虑事关全局的核心问题，如实施战略的制定、运作方式的选择、信息支持系统的建立等。2）供应链管理实施“横向一体化”战略，把所有节点企业看作一个整体，涵盖了从供应商到用户的采购、制造、分销、零售等所有职能领域过程，通过同步、协调运行，达到供应链整体利益最大化。而传统的模式在设计企业经营系统时，只考虑生产过程本身，没有考虑本企业生产系统以外的因素对企业竞争力的影响。3）供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。这种集成包括系统运行环境的集成、技术的集成、信息的集成及人和组织的集成。4）在供应链管理环境下，企业间建立的是战略合作伙伴关系，强调共同努力实现共有的计划和解决共同问题，强调相互之间的信任与合作。传统模式则注重短期利益。
3. 钢铁企业供应链管理的重要性
从钢铁企业自身的长远发展看，需要通过强化原燃材料采购管理来降低产品成本。统计资料显示，制造企业中原材料成本一般占到企业销售总额的50%以上，对一个利润率为10%的制造企业来说，节约2%的采购成本与增加10%的销售额对企业的利润增加产生的影响是相等的，而且采购成本占企业总成本的比重越大，这种利润杠杆的效应越明显。钢铁企业的采购成本一般占总成本的70%以上，而长期以来钢铁企业更多的是从钢铁产品本身的生产过程优化角度来考虑降低成本，目前这种方式对成本控制已经没有太大的余地，所以强化钢铁企业原燃材料采购和供应管理，开展采购供应链管理，对增强整个钢铁产业链的竞争力和降低产品成本，具有深远意义。
钢铁企业自身的特点决定了必须强化原燃材料供应管理。炼铁和炼钢是连续性流程，特别是炼铁环节，需要稳定运行，更不能出现等待原料的情况，所以对原燃料供应要求具有很高的连续性和稳定性，对供应链的能力、信誉、供应产品的稳定性要求较高；其次是钢铁企业对原燃料需求极大，年产量千万吨以上的钢铁企业，每年的原燃料采购费用几百亿元，所以原燃料供应链对钢铁企业是不容忽视的重要客户；再就是钢铁企业原燃料采购品种相对较少，对原燃料的工艺参数以及类型要求稳定，如果频繁更换原燃料供应链，则无法确保原燃料数量和质量的连续性和稳定性。所以钢铁企业必须强化原燃料供应链管理，需要与供应商建立长期、稳定的供需关系。
4. 钢铁企业供应链管理的途径
钢铁企业往往有很多的供应厂家，为了实现供应链管理的最优，需要对这些供应厂家的资源进行统一集成和协调，使它们能作为一个整体来运作。因此，要牵扯到多个企业或多个部门环节，会涉及到企业间的合作关系、文化的融合、利益的分配、业务流程的衔接、系统的集成、数据的传输等诸多问题，必须从不同的层面加以统筹安排。
1）供应链成员都是战略层面上的关系。供应链上的企业间必须结成亲密的长期合作者，变传统的买卖关系为伙伴关系，钢铁行业的原燃料供应商多为特大型企业，相互间制定紧密的战略协议和指导原则至关重要，明确双方的职责范围，在业务合作上达成共识，在冲突与突发事件中达成谅解，共担风险、共同为价值最大化贡献力量。
2）供应链成员间文化的融合。企业间的不同文化背景常常会影响到员工对业务处理方式的理解，影响到对创新的积极性和对规则的责任感。要确保顺利开展供应链管理，就要在业务接口环节上实现双方之间的文化融合，彼此间相互信任，相互尊重，并相互激励，最大限度地发挥各自的能力与特长。
3）供应链成员利益的分配。在供应链的利益分配上必须遵循合作共赢的原则，即局部利益服从整体利益，如目标的统一、利润的分配、库存的分布、业务间的协调等。在单个企业中，有明确的总目标来作为一切行动的标杆和标准，又有企业中最高领导的权威和命令，其他环节则必须服从；如果既没有统一的总目标，又缺少领军人物的权威，协调将是一个难点。因此，在业务处理过程中发生冲突时，需要以整个供应链的价值最大化为出发点，以合作共赢为原则来加以解决。
4）供应链成员之间业务流程的衔接。供应链成员间的业务是极为复杂的，这些业务流程如果缺少紧密的衔接，将影响整个链条的业务处理速度和响应速度，以及整体的成本和客户服务质量。由于各企业的组织结构、考核指标、业务信息的保密程度等因素都将影响到相互业务流程间的流畅性，因此，要想实现其业务流程间尽可能的无缝衔接，就必须首先对各自的流程进行梳理和对流程接口进行优化，消除那些无效的，阻碍各方商流、物流、信息流、资金流、知识流等顺利流通的因素和环节。然后，业务接口间的运作模式要尽量向对方靠拢，减少摩擦和重复作业，确保业务过程顺畅、高效进行。
5）供应链成员各系统的集成。供应链上成员间的协同运作与前向的可预见性都是以各方的信息共享为基础，如果各方的信息系统不能无缝、实时地集成，就无法实现协同和可预见性。而由于企业的历史原因、经营性质、IT 预算等情况，信息系统不可能都在同一水准和采用相同的系统，这就需要尽量采用供应链系统标准和基于开放标准的IT 基础架构，使集成在一起的系统按照一定的规则去工作。数据传输是为了完成业务信息的共享和企业能具有前向的可预见性，需要在企业间建立统一的数据管理机制、统一的数据交换标准和数据的标准格式，以保证各系统间数据的一致性，能够在不同的应用中流畅、方便地传送数据，实现信息共享。因此，需要采用标准化和开放化的数据传输机制，在上下游中畅通地传输和共享数据，以便更好地实现供应链上的信息共享、业务流程的紧密衔接和可预见性。
5. 结语
目前，钢铁企业逐步开始由规模扩张型向结构调整优化型转变，还将面临更严峻的考验。为应对挑战，实现持续稳定发展，钢铁企业必须充分认识到供应链管理的重要性，更加重视和强化供应链管理，加快由增强企业竞争力向增强产业链竞争力方向发展步伐。
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