- □曼哈特软件北亚区总裁 阿诺德·康赛柯 作者简介 主要负责曼哈特在中国、韩国和日本市场的销售、服务和客户支持业务。他拥有超过15年供应链业务的工作经验，其中包括超过10年在全球服装、第三方物流、汽
□曼哈特软件北亚区总裁 阿诺德·康赛柯
作者简介
主要负责曼哈特在中国、韩国和日本市场的销售、服务和客户支持业务。他拥有超过15年供应链业务的工作经验，其中包括超过10年在全球服装、第三方物流、汽车和高科技等领域的供应链管理软件部署和咨询。
在加入曼哈特公司前，阿诺德先生曾在行业领先的日本和美国公司任职，主要建立日本的销售策略和网络。他为日本MicronElec－tronics公司开发了个人电脑递送和回收的分销网络及备用零件，并在日本戴尔及美国盖普服装公司透过第三方物流服务设立了最早的分销业务。
回望过去的20年，供应链管理的发展历程在许多方面可谓令人瞩目。供应链管理影响着企业内部的业务行为，促进企业与供应商和客户之间的相互协作，管理从采购到货架的整个流程，各个环节均对公司竞争能力和赢利能力有着重大影响。但是，这一转型管理中最引人瞩目的层面或许是供应链对日常生活产生的直接影响，包括客户服务预期、质优价廉产品和随时供货。
现在，以高效先进的供应链为依托，将全球其他地区生产的电子产品及不同气候地区生产的生鲜农产品运往商场，甚至直接送货上门，从而将曾经的季节性农产品变为终年供货。作为消费者，人们希望扩大选择面，希望购物和收货更加方便，尤其是希望获得额外价值。是什么让这一切变成了现实？
归根结底，这一切来源于对客户理念和内部组织的根本性思维转变，最终目的是满足他们的需求。
20世纪90年代初，供应链管理作为一种新兴的管理理念，扎根于制造业。对汽车生产线进行部件及时供货，这一理念的实施，表明通过控制供应链、降低库存量、最大限度减少报废等方式，可降低成本和提高效率。制造商获得的优势包括，集中精力改善客户服务，根据需求进行供应链运作，将货品在供应链中的被动流动改变为主动流动。灵活制造成为了业界追求的“圣杯”。
同时，零售企业也很快认识到加强供应链控制的价值。通过与主要供应商加强合作，提高与商场之间的信息交换有效性，可更加明确地掌握供需状况。信息技术的快速发展，推动了以客户为本的变革。然而，回顾过去，在策略转型和业务转型的环境中，人们容易忘记面临的挑战，忽略相对落后的能力。
当时，宽带互联网还未完全进入人们的生活，快速廉价的电脑电源和开放系统仍然是遥不可及的梦。应用限于局部应用，实施起来十分耗费时间。数据存储于分布在企业内部的各个分散环节，信息难于共享，业务交易通过当时较为新潮的传真机进行，主要通过人工纸张文件方式完成。信息反复输入十分普遍，容易出现错误，产生费用，并造成时间浪费。
曼哈特成立于1990年，最初致力于提供仓储软件系统。曼哈特国际高级副总裁Jeff Baum表示：“供应链系统诞生于20世纪90年代，在过去的20年间，供应链系统始终在持续发展。众所周知，制造业的制造资源计划（MRP）其实是企业资源计划（ERP）的雏形。90年代后半期，业界开始采用可升级式软件包，开始对仓储管理、运输管理和库存管理进行优化。但是，这些应用只是局部解决方案。一家供应商可能在仓储方面具有优势，另一供应商可能在运输方面饶有成就。但是我必须强调，供应链也只是局部解决方案或功能的拼凑或组合。许多情况下，人们将其称为供应链，但刨开外壳，其真正的核心是物流活动，因为这些活动并不影响采购或库存，而是注重于实际配送。”
至于ERP系统的发展，实际上90年代中期确实出现了统一系统控制全局的理念，并且涵盖了后勤职能、制造流程、供应链运作等各个环节。但是，实现这一目标却面临重重考验，同时还牵涉到市场对最佳解决方案与ERP系统建议合作的期望，以及为了实施更加开放的标准及网络服务和实时信息共享的简易方法。
2000年的“千年虫”问题仍然记忆犹新。当时，因实施时间较长而引起的巨额费用困扰着软件业，由于对神秘“千年虫”的担忧，企业要求安装新型ERP系统解决千年虫问题。
10年前的实施时间很漫长。当时，系统设置往往需要数月甚至数年时间才能完成，而且配置还必须分组进行。人们必须围绕范围、重量、操作人员和区域设置大量数据。由于系统十分复杂，必须耗费很长时间解决问题和培训员工。当时，6~9个月完成实施实属不易。由于这些都是大型项目，所以成熟的仓储管理系统当时并不适合于中小型企业。
目前，曼哈特的平均实施时间为3~6个月。这些系统价格适中，处于小型公司的承受范围内。不难看出，曼哈特改善了解决方案的配置方式，从而缩短了实施时间。同时，用户一旦采用“向导”流程，就可通过逻辑方式完成设置。以前，系统由负责解决技术问题的系统专家设计。现在，曼哈特从操作层面进行系统设计，并且将用户体验始终放在设计理念的第一位。
在这风云变化的20年，企业内部IT组织层次也发生了巨大的变化。曾几何时，供应链业务运作人员是系统购置的主要推手。当时，IT人员几乎没有话语权。他们通常局部实施这一技术，例如在某一仓库或某一地区实施。具体实施可能与企业级IT策略不相适应。随着首席信息官（CIO）和IT总监的兴起，这一情形发生了巨大变化。现在，业务运作团队必须向IT团队和首席信息官证明系统的合理性。他们认识到不能采用离散系统和局部安装，他们希望结构集中化数据以企业IT管理和数据安全性为核心，希望通过整合形成更高层次的管理报告系统。
以结构化更严谨、整合程度更高的方式实施IT系统，反映了过去10年以来系统能力的大幅度提高，体现了IT系统对业务绩效的重要性。
然而，是计算能力和宽带互联网两者的共同发展促进了供应链的全球化发展。数据跨地区快速传输，促进了信息在供应链系统中的透视度提高，将世界各地供应商和买家联系在一起。随着贸易结构更加开放，技术发展促进了制造业向生产成本较低的地区外包；通过物流服务全球性扩展，产品可遥远地区廉价生产，然后以较低的价格投放西方市场。供应链的不断扩展，驱动着现代消费的车轮滚滚向前。
世界正在经历扁平化发展。早年，人们甚至无法想像在本地以外的地区实施供应链。现在，在多个时区、多个国家甚至世界各地集中实施供应链解决方案已成热门话题。20年前，这一话题无异于科学幻想，现在却已司空见惯。
现在的供应链复杂度已今非昔比。推动供应链系统整合的核心是开发“SCOPE”解决方案，在各个应用系统中实现数据主文档共享。无论是在仓储环节，还是在运输环节或是补货环节，相同品项均处于数据库的相同表中，从而实现数据元共享，确保供应链中货品统一。
货品统一性与分布式订单管理解决方案相结合，可以为供应链执行提供更多的灵活性。例如，当你接到订单时，你不一定知道应从何处出货。系统将根据最低成本、最佳时间、库存定位、未来订单优化等多项因素，决定这一订单应由何处执行。对于某一订单而言，成本最低的执行方式并不一定意味着能降低公司的总体成本。
灵活性和敏捷性是当前供应链的核心特征。敏捷性就是在环境发生变化时快速适应的能力。供应链敏捷性是供应链的优势所在，可增强企业的竞争能力和赢利能力。如今，现代供应链技术使敏捷性成为了现实。
作者简介
主要负责曼哈特在中国、韩国和日本市场的销售、服务和客户支持业务。他拥有超过15年供应链业务的工作经验，其中包括超过10年在全球服装、第三方物流、汽车和高科技等领域的供应链管理软件部署和咨询。
在加入曼哈特公司前，阿诺德先生曾在行业领先的日本和美国公司任职，主要建立日本的销售策略和网络。他为日本MicronElec－tronics公司开发了个人电脑递送和回收的分销网络及备用零件，并在日本戴尔及美国盖普服装公司透过第三方物流服务设立了最早的分销业务。
回望过去的20年，供应链管理的发展历程在许多方面可谓令人瞩目。供应链管理影响着企业内部的业务行为，促进企业与供应商和客户之间的相互协作，管理从采购到货架的整个流程，各个环节均对公司竞争能力和赢利能力有着重大影响。但是，这一转型管理中最引人瞩目的层面或许是供应链对日常生活产生的直接影响，包括客户服务预期、质优价廉产品和随时供货。
现在，以高效先进的供应链为依托，将全球其他地区生产的电子产品及不同气候地区生产的生鲜农产品运往商场，甚至直接送货上门，从而将曾经的季节性农产品变为终年供货。作为消费者，人们希望扩大选择面，希望购物和收货更加方便，尤其是希望获得额外价值。是什么让这一切变成了现实？
归根结底，这一切来源于对客户理念和内部组织的根本性思维转变，最终目的是满足他们的需求。
20世纪90年代初，供应链管理作为一种新兴的管理理念，扎根于制造业。对汽车生产线进行部件及时供货，这一理念的实施，表明通过控制供应链、降低库存量、最大限度减少报废等方式，可降低成本和提高效率。制造商获得的优势包括，集中精力改善客户服务，根据需求进行供应链运作，将货品在供应链中的被动流动改变为主动流动。灵活制造成为了业界追求的“圣杯”。
同时，零售企业也很快认识到加强供应链控制的价值。通过与主要供应商加强合作，提高与商场之间的信息交换有效性，可更加明确地掌握供需状况。信息技术的快速发展，推动了以客户为本的变革。然而，回顾过去，在策略转型和业务转型的环境中，人们容易忘记面临的挑战，忽略相对落后的能力。
当时，宽带互联网还未完全进入人们的生活，快速廉价的电脑电源和开放系统仍然是遥不可及的梦。应用限于局部应用，实施起来十分耗费时间。数据存储于分布在企业内部的各个分散环节，信息难于共享，业务交易通过当时较为新潮的传真机进行，主要通过人工纸张文件方式完成。信息反复输入十分普遍，容易出现错误，产生费用，并造成时间浪费。
曼哈特成立于1990年，最初致力于提供仓储软件系统。曼哈特国际高级副总裁Jeff Baum表示：“供应链系统诞生于20世纪90年代，在过去的20年间，供应链系统始终在持续发展。众所周知，制造业的制造资源计划（MRP）其实是企业资源计划（ERP）的雏形。90年代后半期，业界开始采用可升级式软件包，开始对仓储管理、运输管理和库存管理进行优化。但是，这些应用只是局部解决方案。一家供应商可能在仓储方面具有优势，另一供应商可能在运输方面饶有成就。但是我必须强调，供应链也只是局部解决方案或功能的拼凑或组合。许多情况下，人们将其称为供应链，但刨开外壳，其真正的核心是物流活动，因为这些活动并不影响采购或库存，而是注重于实际配送。”
至于ERP系统的发展，实际上90年代中期确实出现了统一系统控制全局的理念，并且涵盖了后勤职能、制造流程、供应链运作等各个环节。但是，实现这一目标却面临重重考验，同时还牵涉到市场对最佳解决方案与ERP系统建议合作的期望，以及为了实施更加开放的标准及网络服务和实时信息共享的简易方法。
2000年的“千年虫”问题仍然记忆犹新。当时，因实施时间较长而引起的巨额费用困扰着软件业，由于对神秘“千年虫”的担忧，企业要求安装新型ERP系统解决千年虫问题。
10年前的实施时间很漫长。当时，系统设置往往需要数月甚至数年时间才能完成，而且配置还必须分组进行。人们必须围绕范围、重量、操作人员和区域设置大量数据。由于系统十分复杂，必须耗费很长时间解决问题和培训员工。当时，6~9个月完成实施实属不易。由于这些都是大型项目，所以成熟的仓储管理系统当时并不适合于中小型企业。
目前，曼哈特的平均实施时间为3~6个月。这些系统价格适中，处于小型公司的承受范围内。不难看出，曼哈特改善了解决方案的配置方式，从而缩短了实施时间。同时，用户一旦采用“向导”流程，就可通过逻辑方式完成设置。以前，系统由负责解决技术问题的系统专家设计。现在，曼哈特从操作层面进行系统设计，并且将用户体验始终放在设计理念的第一位。
在这风云变化的20年，企业内部IT组织层次也发生了巨大的变化。曾几何时，供应链业务运作人员是系统购置的主要推手。当时，IT人员几乎没有话语权。他们通常局部实施这一技术，例如在某一仓库或某一地区实施。具体实施可能与企业级IT策略不相适应。随着首席信息官（CIO）和IT总监的兴起，这一情形发生了巨大变化。现在，业务运作团队必须向IT团队和首席信息官证明系统的合理性。他们认识到不能采用离散系统和局部安装，他们希望结构集中化数据以企业IT管理和数据安全性为核心，希望通过整合形成更高层次的管理报告系统。
以结构化更严谨、整合程度更高的方式实施IT系统，反映了过去10年以来系统能力的大幅度提高，体现了IT系统对业务绩效的重要性。
然而，是计算能力和宽带互联网两者的共同发展促进了供应链的全球化发展。数据跨地区快速传输，促进了信息在供应链系统中的透视度提高，将世界各地供应商和买家联系在一起。随着贸易结构更加开放，技术发展促进了制造业向生产成本较低的地区外包；通过物流服务全球性扩展，产品可遥远地区廉价生产，然后以较低的价格投放西方市场。供应链的不断扩展，驱动着现代消费的车轮滚滚向前。
世界正在经历扁平化发展。早年，人们甚至无法想像在本地以外的地区实施供应链。现在，在多个时区、多个国家甚至世界各地集中实施供应链解决方案已成热门话题。20年前，这一话题无异于科学幻想，现在却已司空见惯。
现在的供应链复杂度已今非昔比。推动供应链系统整合的核心是开发“SCOPE”解决方案，在各个应用系统中实现数据主文档共享。无论是在仓储环节，还是在运输环节或是补货环节，相同品项均处于数据库的相同表中，从而实现数据元共享，确保供应链中货品统一。
货品统一性与分布式订单管理解决方案相结合，可以为供应链执行提供更多的灵活性。例如，当你接到订单时，你不一定知道应从何处出货。系统将根据最低成本、最佳时间、库存定位、未来订单优化等多项因素，决定这一订单应由何处执行。对于某一订单而言，成本最低的执行方式并不一定意味着能降低公司的总体成本。
灵活性和敏捷性是当前供应链的核心特征。敏捷性就是在环境发生变化时快速适应的能力。供应链敏捷性是供应链的优势所在，可增强企业的竞争能力和赢利能力。如今，现代供应链技术使敏捷性成为了现实。
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