- 现代物流是以满足消费者的需求为目标，把制造、运输、销售等市场情况统一起来考虑的一种战略措施，物流所要解决的基本问题，是物流活动的机械化、自动化和合理化，以实现物流的时间和空间效益。在国外，物流行业还创
现代物流是以满足消费者的需求为目标，把制造、运输、销售等市场情况统一起来考虑的一种战略措施，物流所要解决的基本问题，是物流活动的机械化、自动化和合理化，以实现物流的时间和空间效益。在国外，物流行业还创新出了如在物流中心为货物封装、装潢等增值服务。为了解决如此复杂的问题，系统的思想是必不可少的，而最能体现系统思想就体现在物流管理信息化上。drp（distribution resource planning，配送资源计划）管理思想就是在对分销链上的库存、销售订单进行管理的基础上，还加入了财务管理、客户关系管理、物流管理等方面的功能。drp是目前物流企业提升竞争优势、打造核心竞争力的关键。
一、信息化严重滞后中国物流企业之痛
伴随着中国正式加入wto，一直“沉睡”着的中国物流业的大门也瞬间被打开了。我国承诺加入wto三年内逐步放开物流业，一些国际著名物流企业，如德国马士基、美国联邦快递、香港怡人嘉里物流等，纷纷加入内地市场，它们在规模、管理、技术、经验等方面均优于内地物流企业。
目前，中国内地的物流企业主要有以下几类：一是原本从事运输、货运代理、仓储等传统业务，现在已经或正在向现代物流业转型的大型国有企业，如中远、中外运、中海、中储等；二是国内大型制造和零售企业下属的物流公司，如海尔物流、正广和、华联超市等；三是新兴的地方性物流企业，如宝供物流等；四是所谓的第四方、第五方物流的新型物流企业。
国内物流业在市场竞争中暴露出一些明显的问题，比如基础设施落后、服务模式落后、规模不大、地方保护主义严重、物流标准不统一等，这其中最为关键的问题是中国物流企业的信息化严重滞后。目前许多物流企业的信息化程度极低，仍然采用电话、传真等手工操作开展业务，反应迟缓、效率低下。一些物流企业虽然已经开始信息化建设，但相当一些国产物流管理软件仍停留在“电算化”的层次，业务信息与财务信息不能实现集成和实时控制，无法从根本上降低运营成本和提高效率。据了解中国物流企业大多还没有物流信息系统，不同物流模式的信息系统设计落后，信息缺乏相互链接和共享。甚至于一些国有大型物流公司的信息化程度也不高。比如中远集团等，尽管拥有绝对的网络优势、设施优势和人才优势，而且与政府部门有着很好的关系，但在如何发展物流服务业上尚处于摸索阶段，在信息管理这个物流业的灵魂问题上，还没有找到切实的系统和技术解决方案。
二、drp物流企业的灵魂
既然物流企业信息化程度不高是制约物流企业发展的关键，那么就必须以先进的信息化技术和优秀的管理思想来推动物流企业的发展。drp就是以业务流程优化为基础,以销售与库存综合控制管理为核心的采购、库存、销售、促销管理、财务以及企业决策分析功能于一体的高度智能化的企业配送业务解决方案，它能够实现物流企业高效率的集成化管理，具有优化流程与规范化管理、降低经营成本、优化资源分配等功能。
应用drp系统成功的案例不胜枚举，应用系统主要分为两大类：一类是有实力的大公司自己设计开发并运营管理的物流管理信息系统，它们需要的是drp系统的功能甚至高于可以从市场上买来的erp系统的分销模块。这些系统往往是量身定做的，有很强的针对性，并能给企业带来巨大的经济效益，体现着企业的核心竞争力。例如，dell公司为了把新技术快速的应用于pc机和服务器等计算机产品，选用了xelus（原lpa）的drp系统进行零部件配送中心的配送管理，以达到在正确的时间、正确的地点，提供正确的服务。系统提供预测和计划，并对计划的准确性予以跟踪。通过系统的实施，达到了减少库存，降低成本，并保证安全库存量的目的，从而实现按订单生产的目标。该系统的应用对发货、退货、现有库存水平、订单等计划的有效实施提供了良好的解决方案。再如，沃尔玛是美国著名的商品零售连锁店，它通过drp的实施，优化了计划管理、配送方案和库存控制，使商品配送速度大大加快，在销售增长45%的情况下，库存仅增长12%，其drp系统的功能强大，由该系统控制的为纽约和宾夕法尼亚等6州的零售型配送中心，就有200多辆大型货车，400多节车箱，13条配送传送带，配送场内设170多个接货口，建筑面积12万平方米，1200多人24小时运转。
drp系统的另一方面应用主要集中在提供第三方物流服务的公司。国外的第三方物流已经相当成熟，通过利用各种机械化、自动化工具以及计算机和网络通信设备，美国的物流技术从1915年至今形成了遍布全国的强大系统，有代表性的公司有：美国联合包裹服务公司（ups），拥有自己的车队、仓库等服务设施，每个工作日的投递量多达1300万个包裹，被《财富》杂志评为邮政、包裹运送及货物运输领域“全球最受推崇的公司”；联邦快递（fedex）公司是最早应用电子商务，把信息流和物流结合到一起的全球性专业物流公司，其内部的cosmos管理信息系统每天可处理5400万宗交易；成功的物流公司还有日本的宅急送等。因此，从事第三方物流公司的drp系统可以毫不夸张地说，是企业的生命线。
三、成功实施drp的关键因素
针对我国的国情和国际成功物流企业的经验，发展适合我国的drp系统，进一步提升我国物流企业的竞争优势已经迫在眉睫。要成功实施drp还得注意以下因素。
一是要正确认识drp与crm、drp等的关系。虽然drp和crm都具有销售管理的功能，但含义却不尽相同。crm主要是通过提高销售人员的工作效率和知识共享程度，从而提高客户的满意度。crm中的销售管理主要提供销售员、销售队伍、销售佣金、客户信息、联系人信息、销售机会（项目）、竞争对手信息、客户交互过程等功能，它主要是给销售员用的，而不像drp是给销售订单处理人员和财务人员使用的。drp是erp系统销售订单管理、库存管理和产品管理的一个扩展，二者之间，有着千丝万缕的联系。erp主要关注于企业内部信息化，而drp则将管理范围扩展到外部的分销渠道上。在大多数erp产品中，drp更多地是进销存，在需求预测、库存预测和优化、多业务单元处理等方面，功能比较薄弱，难以物流企业对分销配送管理的要求。
二是要专注于流程。在实施drp系统之时，物流企业应该把注意力放在流程上，而不是过分关注于技术。技术只是促进因素本身不是解决方案。因此，要成功实施drp的第一件事就是要花费时间去研究现有的分销、销售和服务策略，并找出改进方法。
三是要灵活运用技术。在那些成功的drp项目中，技术的选择总是与要改善的特定问题紧密相关。如果物流企业想定时预测市场需求，那么这个企业就应该在drp系统中强化需求预测功能。企业在设计drp系统时，正确的是根据业务流程中存在的问题来选择合适的技术，而不是调整流程来适应技术要求。
四是组织能力较强的drp实施队伍。drp的实施队伍应该在四个方面有较强的能力。首先是业务流程重组的能力。其次是对系统进行客户化和集成化的能力，特别对那些打算支持移动用户的物流企业更是如此。第三个方面是对it部门的要求，如网络大小的合理设计、对用户桌面工具的提供和支持、数据同步化策略等。最后，实施小组具有改变管理方式的技能，并提供桌面帮助。
五是从客户的角度来设计drp。可以尝试如下几个简单易行的方法来关注客户：请未来的drp用户参观实实在在的配送管理系统，了解这个系统到底能为drp用户带来什么；在drp项目的各个阶段（需求调查、解决方案的选择、目标流程的设计等等），都争取最终用户的参与，使得这个项目成为用户负责的项目；在实施的过程中，千方百计的从用户的角度出发，为用户创造方便。
六是分步实现，系统整合。欲速则不达。通过流程分析，可以识别业务流程重组的一些可以着手的领域，但要确定实施优先级，每次只解决几个最重要的问题，而不是毕其功于一役。同时，要注意对系统各个部分的集成。drp的效率和有效性的获得有一个过程，它们依次是：终端用户效率的提高、终端用户有效性的提高、团队有效性的提高、企业有效性的提高、企业间有效性的提高。
一、信息化严重滞后中国物流企业之痛
伴随着中国正式加入wto，一直“沉睡”着的中国物流业的大门也瞬间被打开了。我国承诺加入wto三年内逐步放开物流业，一些国际著名物流企业，如德国马士基、美国联邦快递、香港怡人嘉里物流等，纷纷加入内地市场，它们在规模、管理、技术、经验等方面均优于内地物流企业。
目前，中国内地的物流企业主要有以下几类：一是原本从事运输、货运代理、仓储等传统业务，现在已经或正在向现代物流业转型的大型国有企业，如中远、中外运、中海、中储等；二是国内大型制造和零售企业下属的物流公司，如海尔物流、正广和、华联超市等；三是新兴的地方性物流企业，如宝供物流等；四是所谓的第四方、第五方物流的新型物流企业。
国内物流业在市场竞争中暴露出一些明显的问题，比如基础设施落后、服务模式落后、规模不大、地方保护主义严重、物流标准不统一等，这其中最为关键的问题是中国物流企业的信息化严重滞后。目前许多物流企业的信息化程度极低，仍然采用电话、传真等手工操作开展业务，反应迟缓、效率低下。一些物流企业虽然已经开始信息化建设，但相当一些国产物流管理软件仍停留在“电算化”的层次，业务信息与财务信息不能实现集成和实时控制，无法从根本上降低运营成本和提高效率。据了解中国物流企业大多还没有物流信息系统，不同物流模式的信息系统设计落后，信息缺乏相互链接和共享。甚至于一些国有大型物流公司的信息化程度也不高。比如中远集团等，尽管拥有绝对的网络优势、设施优势和人才优势，而且与政府部门有着很好的关系，但在如何发展物流服务业上尚处于摸索阶段，在信息管理这个物流业的灵魂问题上，还没有找到切实的系统和技术解决方案。
二、drp物流企业的灵魂
既然物流企业信息化程度不高是制约物流企业发展的关键，那么就必须以先进的信息化技术和优秀的管理思想来推动物流企业的发展。drp就是以业务流程优化为基础,以销售与库存综合控制管理为核心的采购、库存、销售、促销管理、财务以及企业决策分析功能于一体的高度智能化的企业配送业务解决方案，它能够实现物流企业高效率的集成化管理，具有优化流程与规范化管理、降低经营成本、优化资源分配等功能。
应用drp系统成功的案例不胜枚举，应用系统主要分为两大类：一类是有实力的大公司自己设计开发并运营管理的物流管理信息系统，它们需要的是drp系统的功能甚至高于可以从市场上买来的erp系统的分销模块。这些系统往往是量身定做的，有很强的针对性，并能给企业带来巨大的经济效益，体现着企业的核心竞争力。例如，dell公司为了把新技术快速的应用于pc机和服务器等计算机产品，选用了xelus（原lpa）的drp系统进行零部件配送中心的配送管理，以达到在正确的时间、正确的地点，提供正确的服务。系统提供预测和计划，并对计划的准确性予以跟踪。通过系统的实施，达到了减少库存，降低成本，并保证安全库存量的目的，从而实现按订单生产的目标。该系统的应用对发货、退货、现有库存水平、订单等计划的有效实施提供了良好的解决方案。再如，沃尔玛是美国著名的商品零售连锁店，它通过drp的实施，优化了计划管理、配送方案和库存控制，使商品配送速度大大加快，在销售增长45%的情况下，库存仅增长12%，其drp系统的功能强大，由该系统控制的为纽约和宾夕法尼亚等6州的零售型配送中心，就有200多辆大型货车，400多节车箱，13条配送传送带，配送场内设170多个接货口，建筑面积12万平方米，1200多人24小时运转。
drp系统的另一方面应用主要集中在提供第三方物流服务的公司。国外的第三方物流已经相当成熟，通过利用各种机械化、自动化工具以及计算机和网络通信设备，美国的物流技术从1915年至今形成了遍布全国的强大系统，有代表性的公司有：美国联合包裹服务公司（ups），拥有自己的车队、仓库等服务设施，每个工作日的投递量多达1300万个包裹，被《财富》杂志评为邮政、包裹运送及货物运输领域“全球最受推崇的公司”；联邦快递（fedex）公司是最早应用电子商务，把信息流和物流结合到一起的全球性专业物流公司，其内部的cosmos管理信息系统每天可处理5400万宗交易；成功的物流公司还有日本的宅急送等。因此，从事第三方物流公司的drp系统可以毫不夸张地说，是企业的生命线。
三、成功实施drp的关键因素
针对我国的国情和国际成功物流企业的经验，发展适合我国的drp系统，进一步提升我国物流企业的竞争优势已经迫在眉睫。要成功实施drp还得注意以下因素。
一是要正确认识drp与crm、drp等的关系。虽然drp和crm都具有销售管理的功能，但含义却不尽相同。crm主要是通过提高销售人员的工作效率和知识共享程度，从而提高客户的满意度。crm中的销售管理主要提供销售员、销售队伍、销售佣金、客户信息、联系人信息、销售机会（项目）、竞争对手信息、客户交互过程等功能，它主要是给销售员用的，而不像drp是给销售订单处理人员和财务人员使用的。drp是erp系统销售订单管理、库存管理和产品管理的一个扩展，二者之间，有着千丝万缕的联系。erp主要关注于企业内部信息化，而drp则将管理范围扩展到外部的分销渠道上。在大多数erp产品中，drp更多地是进销存，在需求预测、库存预测和优化、多业务单元处理等方面，功能比较薄弱，难以物流企业对分销配送管理的要求。
二是要专注于流程。在实施drp系统之时，物流企业应该把注意力放在流程上，而不是过分关注于技术。技术只是促进因素本身不是解决方案。因此，要成功实施drp的第一件事就是要花费时间去研究现有的分销、销售和服务策略，并找出改进方法。
三是要灵活运用技术。在那些成功的drp项目中，技术的选择总是与要改善的特定问题紧密相关。如果物流企业想定时预测市场需求，那么这个企业就应该在drp系统中强化需求预测功能。企业在设计drp系统时，正确的是根据业务流程中存在的问题来选择合适的技术，而不是调整流程来适应技术要求。
四是组织能力较强的drp实施队伍。drp的实施队伍应该在四个方面有较强的能力。首先是业务流程重组的能力。其次是对系统进行客户化和集成化的能力，特别对那些打算支持移动用户的物流企业更是如此。第三个方面是对it部门的要求，如网络大小的合理设计、对用户桌面工具的提供和支持、数据同步化策略等。最后，实施小组具有改变管理方式的技能，并提供桌面帮助。
五是从客户的角度来设计drp。可以尝试如下几个简单易行的方法来关注客户：请未来的drp用户参观实实在在的配送管理系统，了解这个系统到底能为drp用户带来什么；在drp项目的各个阶段（需求调查、解决方案的选择、目标流程的设计等等），都争取最终用户的参与，使得这个项目成为用户负责的项目；在实施的过程中，千方百计的从用户的角度出发，为用户创造方便。
六是分步实现，系统整合。欲速则不达。通过流程分析，可以识别业务流程重组的一些可以着手的领域，但要确定实施优先级，每次只解决几个最重要的问题，而不是毕其功于一役。同时，要注意对系统各个部分的集成。drp的效率和有效性的获得有一个过程，它们依次是：终端用户效率的提高、终端用户有效性的提高、团队有效性的提高、企业有效性的提高、企业间有效性的提高。
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