- 2005年11月14日，TNT与中远集团高调宣布草拟成立合资物流公司。然而，2005年12月6日，情况发生了戏剧性的变化，TNT全球宣布调整全球战略，出售其非基于网络的合同物流业务。同日，TNT中国总部宣布2006年内
2005年11月14日，TNT与中远集团高调宣布草拟成立合资物流公司。然而，2005年12月6日，情况发生了戏剧性的变化，TNT全球宣布调整全球战略，出售其非基于网络的合同物流业务。同日，TNT中国总部宣布2006年内完成对华宇的收购。TNT中国的组织机构随之发生了一系列的变化。那么，TNT的变化到底是基于怎样的市场策略？
就此，本刊记者访问了TNT中国首席执行官ken McCall先生。
TNT Logistic，花落谁家
记者：对TNT全球业务的调整，中远事先是否知晓？事后又有什么反应？这一合作目前处于什么状态？
Ken McCall: TNT全球董事会宣布会出售TNT Logistic，在没有很多解释的情况下，这可能造成了理解上的混乱。实际上，TNT全球出售和退出的是合同物流业务，我们依然保留了网络运输业务。
TNT Logistic全球37000名员工，年营业额34亿欧元。我们与中远意向签署组建的合资公司，以及安吉-天地都属于出售范畴。但是TNT Logistic出售之后只是归属于另外一个股东，从这个意义上来说，中远依然可以继续跟TNT Logistic合作。
记者：TNT物流是分块出售，还是整体出售？
Ken McCall: 这是TNT全球董事会而不是TNT中国管理层做的决定，董事会表示希望能够整体出售。但在这之前，公司日常运营还在继续，而不是就此瘫痪了。所以，我们与中远的合作还在详细的讨论当中。
国内快递“还只是一个小婴儿”
记者：去年TNT中国成立一个国内快递部，现在为什么又要与国际快递部合并，由TNT快递这个品牌统一操作？成立时的背景是什么样的？
Ken McCall: 去年，我们对国内快递做了一些分析和计划。我们认为，相对来说，到目前为止中国国内快递业务规模不是太大，市场并不是很成熟，参与经营的公司也不是很多。因此，TNT考虑以比较低调的姿态进入。
不妨看一下行业里其它大公司的情况。实际上，我们并不是第一家成立国内快递部门的，之前DHL已经开始了国内快递业务，因为一直亏损较大，现在仅在其国际快递客户有国内快递要求时才提供相应服务。而FedEx、UPS目前还没有开始国内快递业务。
与其它外资快递公司相比，过去两年里，TNT的中国合作伙伴数量最多。比如，我们的国内快递业务就有50个中国合作伙伴，这也是我们从事国内快递比较独特的方式。但我们尝试这种模式还不到一年，目前还不能下定论，这就是国内快递的最好解决方案，也可能我们以后会根据市场需求加以调整。
这就是去年成立国内快递部的背景。 由于去年TNT全球宣布出售合同物流业务，TNT中国的组织结构也有一些变化，包括国内和国际快递部门的很多管理工作已经逐步合并。所以，对我来说合并已经不是什么大动作了，并且以后还会更多地往合并的方向去。TNT中国一些大的分公司已经合并，但我们会保留部门里的一些人员专做国内快递，尽管国内快递的量并不是很大。
记者：这里说的50个合作伙伴是不是就是特许经营商？国内快递的量不是很大，那么去年有多少？
Ken McCall: 这50个合作伙伴我们称Agent Partner，可以使用TNT品牌，并获得培训和销售方面的支持，是介于代理商和特许经营商之间的概念。
国内快递的量目前很小，在我们的大家庭里，还只是一个小婴儿。不过，人们慢慢地愿意为更快速可靠的国内快递服务多花一点钱，但还需要时间。
记者：据说TNT国内快递产品由一个英国人设计，试图把英国的一些成功经验移到中国来，但可能没有充分考虑到两国的发展模式和发展程度有很大差别，很多方面有着明显的失误。
Ken McCall: 应该说，这一产品的开发团队除了你说的这位先生是外国人，其余都是中国人。这位先生与我共事15年，今年夏天将被派往欧洲。
其实我们不能仅从表面判断一个人是“老外”。可能你们看我是“老外”，其实我认为自己有一颗中国心。我的外祖父1928就来到上海工作。所以，要给我们公正的待遇。
特许经营是一种跨越国界的标准化的东西，在任何一个国家都行得通。我们可以看看其它行业的特许经营，比如在中国非常成功的星巴克，同样原汁原味来自国外。我们这个行业的特许经营模式在英美非常成功，因此我们没有必要去考虑到底是由哪个国家的人来设计。
从企业管理者的角度来说，我们也并不是百分之百地相信新的模式一定能成功，但我们要让公司团队非常有动力，也需要给他们机会尝试新的东西，而团队也要有愿意接受新事物的态度。
记者：DHL国内快递的发展并不理想。那么，现在FedEx收购大田，我们认为是要用来发展国内快递的。您如何来看FedEx中国国内快递未来的发展？
Ken McCall: 我很难具体来谈论另外一家公司的前景，不过我们可以来谈谈中国国内快递市场。总的来说，国内快递市值比较小，但任何一家公司肯定早晚要把这部分业务慢慢做起来。
我觉得FedEx收购大田，不一定就是因为看上他的国内快递业务，不一定就是想以此来做国内快递业务。就象TNT收购华宇并不是要用来推出国内快递业务，而是由于它覆盖400多个城市，拥有1100多个网点，而如果由TNT自己来建这样的网络显然没那么方便。所以，我觉得FedEx收购大田是想覆盖更多的城市。毕竟相比之下，国内快递业务还很小，运输的价值会更大一些。 做中国的“TNT”
记者：TNT、DHL、UPS和FedEx先后进入中国，那么近20年之后，现在TNT与这三家的差距不小，您认为TNT落后的原因是什么？
Ken McCall: 作为美国公司，UPS、FedEx本土业务非常强大。同时，由于中美两国政府和企业界的往来推动，也确实给他们带来很多业务。但是到今年底，等我们完成华宇的并购，我们的员工人数将超过其它几大家。
TNT目前在中国的业务，快递、邮政、物流三块加起来，跟竞争对手是相当的。TNT在做重大投资决定时，不是考虑今年或者明年的业绩，而是会考虑今后5-10年的发展需要。购买B747，首家开通中欧747货运航班，业界员工人数最大的收购——华宇，以及新近在外高桥成立的生命科学转运中心。TNT这两年在中国做出这样的重大投资，也应该能够想象我们对未来的信心。
记者：去年底今年初，TNT北京分公司的中高层人员几乎都换了个遍。像这样大幅度的人员调整在TNT是不是经常发生？
Ken McCall: 去年我们北京分公司的管理人员确有一些调整，包括几个关键岗位的管理人员，完全是因为他们管理的业绩问题。
记者：TNT经营策略和人员的频繁调整，是否会造成公司员工人心涣散？在经济高速增长和充满变化的环境中，CEO如何来稳定管理团队，稳定员工？
Ken McCall: 员工队伍的稳定性可能是所有在中国的企业都要面对的问题。业界有的企业10-20%的员工流失率都不足为奇，而我们去年的这一数字远远低于业界平均水平。不过，任何一家几千人的公司，总归有人不能够适应。我们可以很谦虚，说我们工作可以有改进的地方，但同时我们非常有信心，在员工本土化、发展机会、培训机会以及保持高标准的薪资水准上还会继续努力。
需要指出的是，TNT在欧洲之所以成功，在文化和人的层面，我们在法国就像是一家法国公司，在德国就像一家德国公司，在中国，我们同样要把TNT做成一家中国公司。目前TNT中国有4500名员工，其中外籍员工不到40名。华宇的12000名中国员工加入TNT之后，TNT中国就更是一家本土化色彩浓厚的公司。而我们的竞争对手在本土化方面做得远不如TNT。
记者：作为企业经营者，您最关注什么？
Ken McCall: 我最关心的第一是人，第二是人，第三还是人。
中国的人才市场竞争激烈，所以我亲自参加大学的宣讲和大学校园招聘。我本人以及公司每一个管理层，都会对新聘用的大学生进行辅导。看到他们慢慢成长为企业的管理者和领导者，也是非常有成就感的。
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