- 21世纪的竞争，不仅是企业和企业之间的竞争，而且是供应链与供应链之间的竞争。那些具有独特优势的中小型企业，将成为大型企业客户追逐的对象。那么，中小企业如何能够在弱肉强食、劣者出局的动态稳定
情景规划，增强企业应变能力
情景规划法是在高度不确定的市场环境下行之有效的战略规划工具。具体是指详情描绘在未来时空可能出现的多种场景，设定预警信号，以开放的头脑获得战略上的启示或作出选择，帮助自身在以核心企业为驱动的供应链中准确地进行能力定位，确定自身的核心业务及发展方向，有效地进行资源整合，动态地适应未来市场的可能变化。
现代商业社会，竞争日益激烈，技术日新月异，市场瞬息万变，企业面临更多更大的不确定性。在这样一种态势下，中小企业，作为某一个具体供应链中的节点，如何更好地应对多种可能性的挑战，增强自身的应变能力，做到“有备无患”，在暗流涌动的供应链结构中稳住脚跟，并图谋发展？众多公司的决策实践证明，情景规划法可以帮助决策者很好地勾勒未来市场场景，提前演练，从而使企业能够在市场风云突变之际尤其是危机到来之时从容应对。
上个世纪60年代，壳牌(Shell)石油公司由于应用了情景规划方法，成功地渡过了第一次世界石油危机而一鸣惊人，使得情景规划法也声名鹊起，并引发了一次又一次应用高潮。贝恩公司(Bain)2005年对960名跨国公司经理的调查表明，情景规划方法的应用超过了50%，总体满意度接近80%。近年来，宝钢集团也尝试着运用这一工具进行决策，并取得了一定成效。
响应需求，创造顾客最大价值
每一个企业，不管其实力与能力，在事实上都是某一个具体的供应链上的一环。但供应链本身是一个以核心企业为龙头，双向选择、优胜劣汰的动态结构。任何一个企业欲使自己在供应链中的地位相对稳固，前提条件是能为这个供应链的整体市场快速响应能力的提高作出贡献。对于并不占实力优势的中小企业来说，其关键就在于如何通过自身的核心能力与业务更快、更好、更多地响应客户需求，为客户创造最大价值，从而形成自己在供应链动态选择中的比较优势。
在供应链管理中，供应、需求、客户都是一个共享的概念。对于每一个节点企业而言，它都是自己上下游企业的一个客户，既是一个供应者，也是一个需求者。中小企业如何为自己的客户包括产品的最终用户创造最大价值？
这就要求相关的中小企业摒弃以往的利润攫取观念，不能把渠道伙伴视为产生利润的来源，以商务伙伴的利益牺牲作为自身利润目标实现的唯一途径，而必须树立双赢合作思想，把贡献作为获取利润的途径，通过塑造满意的客户，来实现满意的利润。进一步说，中小企业必须认真面对供应链上下游环节企业的需求，使企业的运营规则从传统的“推式”转变为以客户需求为源动力的“拉式”，集中精力发展自己的关键性业务，使供应链上的其他企业都受益，从而最终让自身受益。
确定核心，提升自身竞争地位如前所述，供应链上的中小企业欲使自己的地位稳固，取得动态选择中的比较优势，就必须集中精力发展能让上下游环节企业受益的核心业务。那么，什么是核心业务？中小企业又如何界定自己的核心业务？
所谓核心业务是指能让自己获得比较优势、持续发展且竞争对手在短期内无法模仿和超越的关键性业务。任何一个企业都必须明确自己的核心业务而且也必须具备核心业务，才能真正地树立自己的竞争优势，稳固自己在供应链中的成员地位并让自己成为合作伙伴主动选择的对象。尤其是中小企业，资源有限，如果不能正确界定自己的核心业务并重点突破而试图全面开花，一个显而易见的结局就是在竞争博弈中被剔除出局。
而中小企业要想能正确界定并发展核心业务，就要求企业能对自身所处的供应链态势进行全面的SWOT分析，有所为而有所不为，分清主次，重点突破，并能动态适应。具体而言，就是要求中小企业切实地以上下游客户的需求为导向，正确认识形势，合理估测地位，科学分析能力与限制，以持续发展为目标，放弃小而全，做到专而精，通过有效地资源整合和功能整合来确立自己的相对优势地位。
持续改进，谋求未来更好发展
改进，是当今企业管理一个永恒的主题。作为中小企业，只重维持，如果不能关注自身的持续改进，最终结果就是被其合作伙伴所舍弃。换句话说，中小企业，只有实施持续改进的整合管理，才有可能使自己保有持续竞争优势，稳固自己在供应链中的成员地位，并进而取得更好的发展。
实施持续改进的整合管理是中小企业应对市场竞争，巩固自身市场地位的客观要求。这就要求企业加深对竞争对手及合作伙伴的了解，增强从其他企业寻找和获取技术的能力，从而不断完善产品投入、产出和业务流程，对市场变化作出快速的反应。因此这也就意味着，企业为增强竞争优势所实施的改进活动必须是持续的，而不是偶然的、间断的；必须是综合的、能够为企业整体竞争实力的增强作出贡献的，而不是单个的、局部的、仅仅服务于特定业务领域的。
而在持续改进的过程中，应特别注意如何有效地利用自己的顾客来进行持续改进的方法识别。也就是说中小企业要持续关注上下游合作伙伴的真实需求及需求变动，加强与上下游企业的信息共享，了解顾客到底希望进行何种改进，并需要将有关顾客需求、组织中现有的与这些需求有关的交货能力等转化为改进机会的反馈信息。
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