- 供应链管理能够通过分享信息和共同计划使整体物流效率得到提高，将关系松散的联盟个体变为一种致力于提高效率和增加竞争力的合作力量。在本质上，供应链管理的背后动机是增加渠道的竞争力。爱克森公司成立于2000年，
供应链管理能够通过分享信息和共同计划使整体物流效率得到提高，将关系松散的联盟个体变为一种致力于提高效率和增加竞争力的合作力量。在本质上，供应链管理的背后动机是增加渠道的竞争力。
爱克森公司成立于2000年，为美国伊利诺伊州和宾夕法尼亚州大约500万名电力顾客以及费城地区46万名煤气顾客提供服务，年收入超过150亿美元，在2004年的世界500强中居第126位。作为一家典型的公共事业公司，爱克森公司所面临的挑战是，如何在成长缓慢的产业中增加盈利。
爱克森公司由于是位于费城的美国公用事业公司集团（PECO Energy）和芝加哥的Unicom Corp.合并而成的。因此，爱克森公司依然保留了分散的供应链形式，并在公司的不同商业单位中保存一定程度的自治权。如在爱克森的核产业分支中，它经营着横跨不同地区的10个核发电站，并且在各个驻地上保留着传统的地方供应组织。
但在2002年之前的一段时间，爱克森公司进行整合资源后，爱克森的资深供应链董事开始考虑改变他们的供应链管理方法。
变革供应链管理。2002年，爱克森公司成立了供应链领导小组，讨论如何变更集团公司对供应链管理的方法。最终，领导小组制定出将所有子公司的供应链统一的计划。另外，计划还要求运用整体拥有成本（Total Cost of Ownership）的概念来调查所有公司的开销，将公司资源进行重新配置，在整个公司内部规范供应链实践的流程，并改进供应链的服务水准。
供应链领导小组根据市场情况分析，认为整个供应链变革计划只能有3年的实施时间，所以他们必须在4个月之内将新供应链部门和人员统一起来，并重新设计出一个人员结构和企业范围内统一运作的供应链管理流程。公司打算通过这个3年的项目节省2000万美元，而后来的事实是，第一年就节省了1200万美元。
理清战略资源。爱克森当前的组织架构是：首席供应官（CSO）对商业服务公司的总裁进行报告，而首席供应官之下的行政人员则包括负责供应战略资源的副总裁和负责供应链操作的副总裁。
负责供应战略资源的副总裁领导着一个小组，这个小组主要负责公司所有类别的资源项目，利用整体拥有成本的方法衡量供应链，管理公司的供应商关系。供应链操作的副总裁则负责监督供应操作小组，这个小组对爱克森的其他事业单位包括原材料处理（物流和仓储）提供战术性支持和无战略性购买，比如一些物美价廉的项目。另外，公司的经营活动和管理小组即以前的供应支持小组，它包括了电子商务功能，还有供应项目和变化改革，以及政策、项目、系统和决策支持系统则由供应经营活动和管理副总裁负责。
在供应链小组的战略资源方面，爱克森组织了它的资源专家对70多种不同的材料和服务进行调查。如项目经理负责解决自己所管理的这类业务的所有问题，给予所有权，并且允许他们给公司提出连贯的流程，解决公司如何给内部顾客提供的物品和服务。除此之外，战略资源小组还要处理公司信息技术类的花费，包括促销、广告和营销花费以及旅行和住宿、个人电脑、手机和电信费用等。
规范化和自动化。供应链小组目前的主要任务是规范整个企业范围内的供应链流程，这主要是通过标准化操作来实现的。此举通过实施横跨爱克森公司所有业务的供应链整合，使公司供应链业务中的操作人员提高效率，并简化流程和减少多余人员。迄今为止，已为公司减少了大约20%的雇员。
标准化还意味着和内部顾客以及供应商的合作，以减少公司购买的存货记录单位的数量。爱克森的横向整合功能团队包括了供应链组织中的职员、实际的室外操作人员以及工程雇员，他们将与由供应商们组成的团队一起查看产品技术规范，探索标准化的可行性。如爱克森在它的能源运输中曾经使用了大约500种不同类型的导线和缆绳，通过与内部职员和外部供应商进行沟通，公司了解到其中是否存在功能的重叠。供应链小组最终减少了80%的存货记录，并为其他的产品提供了统一的购买量。同时，供应商也从中获益。
另外，领导小组还在推动购买过程自动化，特别是顾客经常购买的物美价廉的产品。爱克森利用通行证系统内的某一功能帮助实现购买过程自动化，以及通过EDI与它的供应商连接，并对更小的公司设定了准许其进入的网络……
从上面的案例不难看出，电力企业若想在竞争环境中保持市场优势，必须合理规划运作其内部资源，同时，还要注意整合其所有的外部资源。
爱克森公司成立于2000年，为美国伊利诺伊州和宾夕法尼亚州大约500万名电力顾客以及费城地区46万名煤气顾客提供服务，年收入超过150亿美元，在2004年的世界500强中居第126位。作为一家典型的公共事业公司，爱克森公司所面临的挑战是，如何在成长缓慢的产业中增加盈利。
爱克森公司由于是位于费城的美国公用事业公司集团（PECO Energy）和芝加哥的Unicom Corp.合并而成的。因此，爱克森公司依然保留了分散的供应链形式，并在公司的不同商业单位中保存一定程度的自治权。如在爱克森的核产业分支中，它经营着横跨不同地区的10个核发电站，并且在各个驻地上保留着传统的地方供应组织。
但在2002年之前的一段时间，爱克森公司进行整合资源后，爱克森的资深供应链董事开始考虑改变他们的供应链管理方法。
变革供应链管理。2002年，爱克森公司成立了供应链领导小组，讨论如何变更集团公司对供应链管理的方法。最终，领导小组制定出将所有子公司的供应链统一的计划。另外，计划还要求运用整体拥有成本（Total Cost of Ownership）的概念来调查所有公司的开销，将公司资源进行重新配置，在整个公司内部规范供应链实践的流程，并改进供应链的服务水准。
供应链领导小组根据市场情况分析，认为整个供应链变革计划只能有3年的实施时间，所以他们必须在4个月之内将新供应链部门和人员统一起来，并重新设计出一个人员结构和企业范围内统一运作的供应链管理流程。公司打算通过这个3年的项目节省2000万美元，而后来的事实是，第一年就节省了1200万美元。
理清战略资源。爱克森当前的组织架构是：首席供应官（CSO）对商业服务公司的总裁进行报告，而首席供应官之下的行政人员则包括负责供应战略资源的副总裁和负责供应链操作的副总裁。
负责供应战略资源的副总裁领导着一个小组，这个小组主要负责公司所有类别的资源项目，利用整体拥有成本的方法衡量供应链，管理公司的供应商关系。供应链操作的副总裁则负责监督供应操作小组，这个小组对爱克森的其他事业单位包括原材料处理（物流和仓储）提供战术性支持和无战略性购买，比如一些物美价廉的项目。另外，公司的经营活动和管理小组即以前的供应支持小组，它包括了电子商务功能，还有供应项目和变化改革，以及政策、项目、系统和决策支持系统则由供应经营活动和管理副总裁负责。
在供应链小组的战略资源方面，爱克森组织了它的资源专家对70多种不同的材料和服务进行调查。如项目经理负责解决自己所管理的这类业务的所有问题，给予所有权，并且允许他们给公司提出连贯的流程，解决公司如何给内部顾客提供的物品和服务。除此之外，战略资源小组还要处理公司信息技术类的花费，包括促销、广告和营销花费以及旅行和住宿、个人电脑、手机和电信费用等。
规范化和自动化。供应链小组目前的主要任务是规范整个企业范围内的供应链流程，这主要是通过标准化操作来实现的。此举通过实施横跨爱克森公司所有业务的供应链整合，使公司供应链业务中的操作人员提高效率，并简化流程和减少多余人员。迄今为止，已为公司减少了大约20%的雇员。
标准化还意味着和内部顾客以及供应商的合作，以减少公司购买的存货记录单位的数量。爱克森的横向整合功能团队包括了供应链组织中的职员、实际的室外操作人员以及工程雇员，他们将与由供应商们组成的团队一起查看产品技术规范，探索标准化的可行性。如爱克森在它的能源运输中曾经使用了大约500种不同类型的导线和缆绳，通过与内部职员和外部供应商进行沟通，公司了解到其中是否存在功能的重叠。供应链小组最终减少了80%的存货记录，并为其他的产品提供了统一的购买量。同时，供应商也从中获益。
另外，领导小组还在推动购买过程自动化，特别是顾客经常购买的物美价廉的产品。爱克森利用通行证系统内的某一功能帮助实现购买过程自动化，以及通过EDI与它的供应商连接，并对更小的公司设定了准许其进入的网络……
从上面的案例不难看出，电力企业若想在竞争环境中保持市场优势，必须合理规划运作其内部资源，同时，还要注意整合其所有的外部资源。
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