2001年，当其他家电企业在下游产品物流领域纷纷跟进时，张瑞敏突然转身，一把攥住制造成本的源头，向供应链上游的采购环节挤榨水份。而海尔物流也先人一步，将战略重点从横向扩张转向纵向延伸。从制造企业到供应链企业，张瑞敏早已暗中为直销尝试积累了必要的本钱。

　　如果说2001年前后，海尔对供应商进行的那一次大规模“洗牌”，对于外界来说，只是感到惊讶和充满争议，那么对于被清洗的供应商来说，则是一次最为冰冷和严酷的记忆。

　　在那次“大清洗”过程中，海尔2000多家供应商，90%的“合作伙伴”被淘汰出局，最后留下来的不到200家。“硬件达不到的，技术跟不上的，头脑里的观念没有转变的就都被淘汰出局。”王正刚说。据悉，海尔当时选择供应商的前提是其在行业里要“名列前茅”。

　　2001年之后，在产业化道路受阻的时候，海尔物流并没有因此而陷入停顿。当其他家电企业在下游的产品物流纷纷跟进时，张瑞敏突然转身，转向供应链上游的采购环节挤榨水份。

　　供应商“大清洗”

　　2001年的家电市场，掀起了一股概念竞争的热潮，从环保电视到带“芯”洗衣机，从健康空调到进口家电，新概念不断出现。但研发突破上的乏善可陈，并没有改变成本竞争的本质。过多竞争者的加入，同质化竞争的加剧，家电厂商的利润不可避免地大幅降低。

　　从哪里获取新的利润来源，已经成为张瑞敏和他的竞争对手们苦心钻研的话题。

　　王正刚在2003年接受采访时曾表示，如果说海尔物流之前完成的是“物理架构”的搭建工作，那么到2003年，海尔追求的是达成“化学反应”，向纵深发展，这体现在对整个供应链价值的提升之上。而首当其冲的，是上游供应商的采购管理和整合。

　　早在2000年，随着海尔物流体系的基本建立和网络系统全面上线，海尔开始对供应商实行网络信息管理。

　　刚开始的整合工作并不复杂，“实现信息化之后就是网上下达订单，供应商在家就能看到订单信息，知道什么时候送货，送多少货。”王正刚描述说。在担任海尔物流有限公司总经理之前，王先后在海尔采购和JIT部门担任管理职位，各个部门走了个遍。

　　当时，国内的供应商对于订单信息的执行，还普遍停留在传统的“人批单、人跑单”层面，“在那时候，每天我要处理的订单有这么高一摞。”王正刚用手给记者比量了一下，那个厚度大概要超过60厘米。

　　网上下达订单并不是最终目的，接下来要进行的，是对庞大的供应商资源的整合。2001年前后，海尔对供应商进行了那次著名的“洗牌”，留下来的企业不仅要求质量过关，还要求能够做到与海尔供应链之间的协同，包括参与前端的供应链设计，实现成本最低，在各个方面最优化。

　　霍胜军强调了供应商参与产品研发与设计的重要性，以前海尔很多采购是分散的，现在把它整合在一起，形成战略化采购。海尔与供应商建立的是一种战略合作伙伴关系。

　　“供应商不是拿了钱去采购，而是要参与设计与开发，我们和供应商不是买卖关系，而是整个供应链上的一段链条，（合作的目的是）为了共同满足于终端的消费者需求。”他说。

采购听证会

　　在“清理门户”的同时，海尔也在搜寻新的符合要求的供应商。

　　海尔物流推进本部下设的搜购部，专门负责在全球范围内找出最好的供应商，然后进行质量评估。搜购一部的姜伟向记者大致描述了这个流程：海尔首先通过各种不同的渠道获得供应商的信息，然后分别联络，确定供应商的供货资质、规模、质保能力等。业务人员根据考察对象的情况，判断其是否有必要参加海尔对供应商的听证会，海尔的搜购部、管理供应商的职能部门，以及集团的检测公司，共同组成一个听证小组，来判断这家供应商是否符合海尔的要求。只有符合要求的供应商，海尔才会具体谈下一步的计划。

　　目前，海尔的供应商重新增加到1000多家，通过新的规则，重新引进了800家供应商的构成，与以前的供应商已经完全不一样。

　　王正刚介绍说，海尔的“无洗衣粉洗衣机”，就是在新的供应商架构下推出的产品，双方的合作包括设计、研发、前端采购在内的诸多环节。

　　对于加入的供应商，海尔有一套严格的管理系统。在海尔物流网站上，最醒目的就是从2004年至今对于供应商管理以及前端采购方面的公开信息。供应商们只要登录海尔物流的网站，就能够进行定单接收、库存与配额查询、招标竞价、网上支付、信息交流等多项操作。

　　在最新版的“海尔供应商调查表”中，海尔对供应商的考核项目包括企业概况、企业整体实力、产品情况、供货历史情况、质保能力、人员构成情况以及仓库环境情况在内的方方面面，细化到了单位现场照片、仓储区域照片、人员构成情况乃至员工培训资料等具体细节。

　　“我们的原则是在每一行业里找全球最好的供应商。供应商要有行业的最先进技术，满足个性化的需求，比如抗菌冰箱，要使用很多抗菌的原材料。和国际公司的合作能提高我们的生产水平，可以联合开发或者让国际化的供应商参与全程设计。”已经不在采购部门工作的王正刚，对这块业务显得依然有兴趣。

　　据记者了解，海尔物流有限公司的营业额，目前每年大约有十几亿元，但在采购方面的花费有几百亿元。“这几百个亿里能降低一个百分点，（节省的资金）就很多了！”王正刚说。对于海尔来说，这个降低不单是指价格的降低，也不限于原材料成本的降低，而是优化整合供应商、前端设计等各个方面所带来的成本降低。

　　“大孩子们”的游戏

　　制造商通过供应链协同所达成的成本降低，往往意味着从某种程度上将资金的压力转嫁到供应商的头上。作为产业链上话语权薄弱的一环，供应商们因为家电厂商严格而苛刻的要求、款项的拖欠乃至资金流压力的转嫁而叫苦不迭、抱怨连天。这其中，既包括制造企业的零部件供应商，也包括物流服务的提供商。

　　海尔对供应商的清洗，也曾被认为是利用“高压”政策强化采购中的话语权。但张瑞敏显然另有深意。

　　2006年6月底，记者在海尔位于黄岛开发区工业园内的立体库专门进行收货的窗口边，看到一张有关RoHS指令实施细节的通知。随着7月1日—RoHS指令生效日的临近，无论是海尔集团，还是上游的供应商们，都开始关注和RoHS有关的一切。

　青岛物流中心主任袁兴龙告诉记者，在2005年，海尔已经开始了对供应商的RoHS评估工作，DNV（挪威船级社）山东和东北地区认证部的销售经理薄会杰曾公开表示，对海尔260多家供应商的所有RoHS评估工作预计在年内完成。

　　RoHS是欧盟提出的一项（要求在家电产品中禁止使用非环保材料的）指令，这个要求被一直上溯到家电企业的供应商。这要求从研发阶段开始，包括选择使用何种新的原材料，供应商都要必备相应的能力。对于这项带有科技含量的工作，海尔过去小而分散的供应商很难满足。

　　海尔的上游产业链建设，也并未因“大清洗”受到影响。

　　据霍胜军介绍，目前海尔采购的特色恰恰是产业链的建设。海尔在全国每建一个工业园，一般都会跟着建一个配套园，分供方在周边建厂。霍胜军举例说，在一个总投资58亿元的项目中，海尔投资28亿元，而分供方投资居然达到30亿元！

　　“现在对于物流的要求越来越高，吸引供应商来建厂，没有一定的订单量别人怎么给你做？”霍胜军说。从大清洗之后，绑定大的供应商，就成为海尔采购整合之后的重点策略。

　　海尔建立的是一套双方都有话语权的采购体系，与过去分散的机制相比，这是一套“大孩子”的游戏规则。在后来引入的800家供应商中，世界500强中有85家是海尔的供应商，海尔通过这些采购商为全球的10个工业园、30个海外工厂及制造基地，实行统一的平台采购。

　　下一轮赌博的筹码

　　海尔的采购变革，被看作是一场为挤压成本而进行的斗争，但联想到海尔1998年之后的战略脚步，这个斗争有更多的深意。

　　1998年，海尔在整合了内部的多元化产品之后，获得了和上游供应商谈判的筹码。于是有了后面的“大清洗”。而当2003年之后，海尔按照自己的意愿，整合了上游的链条之后，海尔通过与大的供应商绑定，在上游形成了一个共同利益大于成本分歧的“联盟”。有了这个“联盟”武器，海尔也拿到了用来摆脱下游家电大卖场的最后一个筹码。

　　2006年6月，经过一系列的精心准备之后，海尔“图穷匕现”，终于在直销上重拳出击。

　　张瑞敏在过去的9年时间中，除了在物流产业化的决策上或许有一丝冲动之外，更多的时候，如同围棋国手布局一般，看似不经意间的落子一步紧扣一步，连续演绎了物流为集团战略开路的跌宕棋局。

　　这个转变还有更多的例证。事实上，纵向的整合工作，不仅体现在海尔上游的采购上，也给从产业化败退的成品物流带来了新的变化。这个物流体系，是用于支撑整个直销体系的关键环节。

　　2006年7月，矗立在记者面前的立体库，已经完全失去了当年CPU的风采。海尔每天生产出的绝大部分家电产品，已经不再经过这个立体库进行中转。现在的中心库是一个原材料和小家电成品的分拨中心，基本上用于周转一些零碎的原材料和不成规模的成品，以及部分进出口货物。

　　与之对应的是，当时黄岛立体库刚建成时，周围只有为数不多的几个生产厂房，而现在，包括空调、冰箱、洗衣机等十几个事业本部的厂房遍布其周围。

　　这些家电产品在各事业本部的生产线下线后，直接由外包的车队从本部自设的装卸口拉走，配送到各个销售终端。原材料也是以各本部为中心进行集散。记者在现场看到，诸如冰箱、微波炉设备等的外用板材由货车运进来之后，并不在库内停留，而是直接配送到各个事业本部的生产线上。

　　强化这种“过站式”的物流操作，是海尔物流有限公司过去几年的重点。而这也成为开展直销的基础工作之一。“即产即装即送”的物流配送方式，已经在所有产品线上实行。王正刚日常的更多工作，是作为一个协调者，在42个基地和消费城市之间，组织16000辆可调配的运力，尽力实现每天10万台以上的海尔产品，被“不落地”地送到消费终端。

　　王正刚说：“在全国联网的信息化系统建立起来以后，海尔早已提出了无库存要求，原来的中心库不仅已经失去作用，而且成了致力被消灭的目标。”

　　从物流到供应链，海尔自信做好了直销的所有准备。眼下的海尔，正转变为一个名副其实的供应链企业。

　　分析全球直销典范戴尔的商业模式，（参见本刊试刊号《戴尔增长到头了吗？》）可以知道开展直销的要件，除了市场成熟度非常高的产品外，与产品生产和销售密切相关的物流和供应链构架更是成败的关键。

　　海尔认为，通过上游的整合，海尔已经和供应商们密不可分。海尔能够在取得市场订单的同时，迅速和供应商呼应，除了能够在成品生产预期和原材料预期方面外，甚至供应商都可以为海尔提供更多的技术支持。他们愿意面对这样一个前景：通过这种机制，完全可以达到供应商和海尔的库存同时最低，从而接近最理想的直销生产模式。

　　同时王正刚坚信，经过9年多的精心筹备和起起落落的摸爬滚打，海尔物流早已摆脱了自营的依恋。对外部物流资源的主动整合，已经能够使海尔的成品适应更大规模的全国配送。

　　但这些筹码显然都比不过那个最大的动力，即张瑞敏的决心。“也许我们不理解，也许我们还有很多困难，也许还要经历更多的挫折和磨难，但跟着他的方向走，应该不会有大错。”海尔集团一位高层私下透露说。