- “我们的财报显示，2006年第三季度营业额比去年同期又增长了54.1%，纯利润同比增长了53.2%。近几年来，物美的年均增长率都在50%左右，可以说，这个增长率是非常令人满意的”，刚刚执掌北京最大的零售连锁企业——物
“我们的财报显示，2006年第三季度营业额比去年同期又增长了54.1%，纯利润同比增长了53.2%。近几年来，物美的年均增长率都在50%左右，可以说，这个增长率是非常令人满意的”，刚刚执掌北京最大的零售连锁企业——物美商业集团股份有限公司（以下简称物美）帅印的吴坚忠在电话中告诉记者。
在北京这块仅16410平方公里的土地上，却同时遭遇沃尔玛、家乐福、麦德龙、欧尚等全球领先的跨国零售巨头，物美非但没有表现出惊慌失措，其营业额反而节节上升。
扩张提速
物美的高速增长有相当一部分是因为收购扩张而促成的。
2004年，物美的收购大战首次拉开序幕。2月份，物美以总代价3.7亿元购入北京美廉美超市75%的股份；4月，又控股北京超市发连锁股份有限公司。
在其大本营北京的两次收购，奠定了物美在北京市场份额排名第一的地位。之后在经历了近两年的停顿后，2006年的物美明显加快了融资和并购的步伐，并将收购的对象扩展到了北京以外的城市。6月，物美将宁夏新华百货纳入囊中；8月又收购江苏时代超市。目前，物美在华东地区已开设了9家直营店。用吴坚忠的话说，这是“较稳的发展模式”。物美第三季度财报也同时显示，这家在香港创业板上市的连锁企业店铺总量已由496家增长到了567家。
从物美网站上，可以看出物美的开店模式。该网站对外提供了四种与物美合作开店的模式：一是租赁，即将现成的物件改造成现代超市，解决出租方部分职工就业，并支付场地使用金的形式；二是托管，业主将适合开设超市的物件和资产的使用权以及员工委托物美经营管理，由物美在保证资产保值增值和妥善安置员工的基础上独立经营，自负盈亏，并适当向业主支付资产使用补偿金；三是合作，由双方共同投资开设物美超市，由物美按其统一的经营模式展开经营，双方按投资比例分享收益；四是加盟，即由业主全额投资，自主经营，物美为其提供经营模式和管理指导，如市场调查、店铺设计、商品配置、营运指导等，同时使用物美的商号和品牌，物美则向业主收取相应的加盟费。
对于物美对外扩张的模式，吴坚忠这样总结：物美采取典型的区域化发展模式，即先在一个地区做深做透后，再向下一个地区迈进。目前，物美在其起家地北京已形成了横向兼纵向的网络和深厚根基。从横向看，现在北京有近400家门店，遍布中心城区和远郊区县；从纵向看，物美的业态形成了由大卖场、综合超市、深入社区的便利超市以及设在地铁站公交站的流动便利店等立体结构；从排名看，物美已多年稳坐北京地区零售业第一的位置。
“物美的扩张还会采取类似扎堆似的区域化发展，因为扎堆似的区域化发展，对物流配送水平和供应链管理要求不高，集中化发展也利于区域内物流配送成本的降低，这对区域企业发展来说是也符合实际情况的”，吴坚忠道出物美发展模式的理由。事实上，无论是江苏时代，还是宁夏新华百货，这些被收购的零售商在当地都有很成熟的网络，便于物美能够迅速在当地完成布局。
物美高层更是明示，兼并、收购、重组将是近一阶段物美做强做大的主要方式。
并购后遗症
这种跨地区并购虽是做大做强最为直接的方式，但并购后同样也会给企业带来管理上的难题。使不少企业在成功并购之后留下很多一时难以解决的后遗症。比如TCL集团收购法国汤姆逊彩电业务。
物美也不例外。
之所以采取与跨国零售巨头发展一级城市再发展二级城市不同的打法，物美其实是有隐衷的，那就是国内零售企业普遍存在的供应链管理薄弱的问题。对于这一点，吴坚忠并不讳言。
“相比于沃尔玛，中国零售企业更多地是受家乐福的影响，即基本上都不是很重视供应链的管理，在与供应商的协同和战略联盟关系方面做得都不是很好，追求短期利润的倾向明显。同时在物流配送管理上也都处于初级水平”，作为物美的元老之一，吴坚忠对于物美以及国内零售企业十余年发展历程的长长短短再清楚不过了。
超市的特征以及市场竞争的激烈，使得各零售业将“薄利多销”发挥到了极致。而薄利背后，必须以统一的采购和配送来降低经营成本。但在一定时间和条件下，企业的管理能力和运营能力不是无穷的。刚发展起来的零售企业如果过早谋求跨地区散花似的布局发展，而包括物流配送在内的供应链管理能力难以跟上，那么势必造成运营成本的上升，成本的上升反过来又将使企业在竞争中处于非常不利的位置。
从客观方面看，也有几大不利于供应链管理能力提升的因素：一是从供应商的角度看，小规模的企业居多，而全国性的供货商较少，系统性的供货能力不足，特别是占一般超市很大比例的生鲜食品的表现格外突出，因此超市在采购时就需要与多家厂家建立协同关系；二是我国经济的不均衡发展和历史原因，导致消费水平和方式差异很大，这样不同地区的门店就需要不同的配货和管理方式；第三是国内的公路货运成本高，相关以及不确定因素也很多，使得物流流程和成本难以科学地管理和控制。这些都加大了全国性统一采购和配送的难度，也是难以马上实行大一统供应链管理的因素。
在上述因素的影响下，物美即使采取稳定的扩张模式，在扩张中其跨区域管理能力还有待提升。
专业从事零售行业的分析师薛勇在接受记者采访中认为，特别是在并购已经成为进入外地区域最主要手段的情况下，物美更要面临着与被并购企业的融合课题。
“可以说，物美近来的增长在很大程度上依靠并购而来，但是企业持久的发展却要靠过硬的经营和管理水平”，薛勇说。物美从两年前开始并购以来，直到现在才开始进行统一采购，说明这几年在供应链方面一直没有大的改进，也显示其目前的后台物流能力和供应链管理能力支撑其并购行为还有一定难度的。来自上海消息也称，物美在华东地区的部分店面表现不佳。
大卖场、综合超市、便利店等多种业态对于物美来说无疑会增加管理的难度，尤其是对物流管理体系的难度。特别是对百货等其他业态的并购，对于物美的管理和商业模式来说更是一种挑战。尽管物美今年在提升管理水平方面采取了一系列积极的举措，但是距离成熟还有一定的适应期，这个过程对物美扩张也是一个不得不考虑的因素。除此之外，物美的便利店有一部分是加盟店，“在管理规范上难免会出现一定的问题。”对于薛勇的分析，吴坚忠也表示认可。
这期间，物美也曾寄希望利用RFID计划提升其供应链管理水平。虽然从2004年物美就高调宣布实施RFID，却是只闻雷声不见雨点。吴坚忠对此解释为，RFID的应用涉及到技术设备提供方、供应商以及零售商等三方的协同发展应用。从目前看，国内的相关技术仍不发达，供应商在应用方面也没有成熟，特别是新技术的应用在起始阶段成本高昂，而超市的货物大多是价低利薄，因此两者目前还难以衔接。
先行者沃尔玛推行RFID，也只是选择了产品单值较高的宝洁。吴坚忠笑称，希望沃尔玛带头实行RFID，这种技术一旦大量实施，成本会下降，然后市场就会全面跟进，但技术的普及和成本降低需要时间。
加快行动
前不久沃尔玛成功收购好又多，已经向本土零售企业传达了一个不容乐观的信号：这位本顿维尔巨兽已经开始了他在中国的扩张步伐了。本土的零售企业必须加快行动起来。
业内分析人士认为,零售业的整合将表现为三条前进路线，一是各大连锁超市在完成对一线城市的布点后，转向二三级城市进行纵深发展；二是连锁企业之间会出现一场并购整合运动，以前不久的国美收购永乐和沃尔玛并购好又多为征兆；三是各个企业也要将注意力从前店转向后台，重视自身的供应链建设，在仓储物流配送、信息化等各个环节，降低成本，以争取生存发展空间。
物美在选择了第二条发展路线的同时，也必然选择第三条路线。
吴坚忠认为，连锁企业之所以称其为连锁，起码要有5个统一为标志，即统一采购，统一物流配送，统一管理，统一结算和统一形象。为了这5个统一和进一步提升效益，10月份，物美与SAP签属了ERP合作项目，目前已进入起用阶段。“第一期需要8个月左右就能上线应用了，然后是后续开发，不断完善。因为物美拥有一定的规模，原来的系统又不是很统一，因此统一实施ERP系统后，效果会非常明显”，吴坚忠向记者介绍。薛勇也认为，ERP的实施，意味着物美整体能力的提升。
同时，物美令人瞩目的一系列并购后的联合采购也已启动。据吴坚忠介绍，物美与美廉美的联合采购项目已经启动，而与其他并购企业的联合采购计划也正在酝酿中。
在配送中心建设方面，物美目前正在规划一个大型的、现代化的、配合ERP系统的配送基地，以替代在北京的三个配送中心和在天津的一个配送中心，结束原有配送中心分散的状态。这个中央采购和配送中心建设计划已列入物美的发展战略中。另外，华东方面也有消息称，物美和江苏时代合并也将为物美建立华东区物流配送中心奠定基础。不难看出，物美在一南一北构建配送中心以提升物流水平的局势已现端倪。
“以并购为重要手段的扩张方式在未来一段时期将会持续，这也是连锁企业发展到一定的规模之后的定律。未来到5-10年，随着聚合度的提高，全国将会出现10家左右的大型连锁超市，占据大部分市场，而物美要在前10位当中保留具有优势的位置。目前，物美已制订了在2015年销售额达到2000亿的目标，并将以欧尚、家乐福、沃尔玛等跨国零售企业为追赶对象”，吴坚忠告诉记者。
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