- 安利(anway)公司没有维持配送的现状，而是接受更小量订单并把它们运到比以前更多的地方。 机遇对安利(anway)公司一直很重要。位于密歇州每年生产60亿美元个人和家庭用品的阿达(Ada)公司已经家喻户晓，因为它为
安利(anway)公司没有维持配送的现状，而是接受更小量订单并把它们运到比以前更多的地方。
机遇对安利(anway)公司一直很重要。位于密歇州每年生产60亿美元个人和家庭用品的阿达(Ada)公司已经家喻户晓，因为它为销售安利公司产品的独立服务提供商提供了个体和财政增长的机会。
时代在变化，商业需求也在变，现在，人们想更快地得到商品，这就要求渠道具有灵活性和可预见性，然而许多公司恰恰尚未达到。公司的跟踪记录充分体现了这一点。
约五年前，公司官员考虑配送商所关心的订单完成时间延迟问题，他们还想通过缩短制造、补货和履行时间更好地集成安利公司的供应链。为达此目的，公司以技术为中心，扩大并加强了协作关系和重组过程。
“我们检查即时的执行情况，”罗宾.霍德库珀（Robin Horder-Koop），配送和顾客服务副经理说：“我们把大订单外包给独立供应商和配送商。我们必须尽快交给他们，否则我们需要自己管理库存，拣货和出库作业等等。我们需要缩短产品投放市场的前置时间。我们需要满足更小批量的订单和洞察未来的能力,我需要变化。”
如果安利要在21世纪生存下去，这是一个巨大而必然的工作。为完成此项工作，公司管理层、雇员和服务提供商一起整合供应链。霍德库珀认为会成功。
“安利通过提高作业效率，清除不增加价值的活动和非生产性部门，已把供应链操作成本减少了15%到20%，”现年50岁在安利做了20年的霍德库珀说。成本约1100万美元，霍德库珀说。
“已经受益了，”她补充道。结果令人满意，750万美国安利分销商（世界范围有300万）与安利合作更加紧密，也意味着他们自己和安利同步增长。由内向外 霍德库珀强调说安利对它的供应链过程做的改动主要在内部，大部分在北美，还有不可见的对它的独立服务提供商和他们的顾客。
过去的情况是这样，到1994年为止，安利销售人员——独立分销商——主要通过电话为他们的顾客下订单，高一级的安利分销商为分销商组织内其他分销商下订单。
这些订单发到阿达的总部或公司8个地区配送中心，安利称它们为地区服务中心。在那儿，订单按类由承运商运达销量大的人员，也就是仓库授权配送商。然后他们将商品分给其他配送商和非安利顾客。据霍德库珀说，很少有分销商的库存量超过10万美元。
“取消此方式，我们必须选择其他途径，”霍德库珀说，“我们决定直接接单，并大量接受小额订单，把它们运到比以前更多的地方。”
这些称这些小额订单为，各单（eaches），由一些需要拆箱作业的小额商品构成的定单，它们被运给个体分销商，适应分销商变化的需求是安利跟随发展计划和销售竞争计划的一部分。这意味着自动化，安利供应链的调整主要包括，投资兴建国产的仓库管理系统（WMS ），使各分销商能够到因特网上下订单。审视自己安利供应链升级改造的一个例子是新泽西州罗宾斯威尔（ robbinsville ）的东北服务中心，这个12万平方英尺的仓库服务于从缅因州到弗吉尼亚的14万多个分销商，4.5万类商品每天组成5000份订单，这个比原计划小40%但有扩张余地的仓库，比普通老仓库和托运终端更实用。“我们必须做技术升级，”霍德库珀说，“从一名顾客发出订单到货物到达他们，我们需要监督我们的订货和操作系统。如果这意味着我们必须重构一个配送中心，我们就重构。”分销商订单由电话或因特网送达，还有一些是亲自送来的，阿达的一部主机向相应的服务中心发布订单信息，在各自的服务中心连夜自动生成各种配送文档。AS/400服务器自动按照邮编编码确定配送路线。AS/400还自动为空纸箱准备标签。扫描仪读取标签，把纸箱随机分配给计算机辅助拣货线以装货，一个A框架自动订单执行机根据计算机系统的信号将商品放入纸箱，这个计算机系统根据扫描数据决定该放哪类商品。纸箱被自动称量并用水溶性包裹材料装订。然后被放于一个六道输送机自动分类系统上等待拖车装运。安利的供应链工作尚未完成，霍德库珀说。
Gemini项目，一个使订单发出和履行更顺畅的工程，几年前就在进行了。为每一个接收定单的工作站配备个人电脑，目的是使分销商订货更容易，以减少拖延和订单错误，更有效地支持分销商。Gemini项目将在2000年4月完成，但霍德库珀说，总体上公司的供应链重组已经取得收益。商品到达分销商的时间比原来少了一半。钱不是问题，霍德库珀说安利致力于满足它的供应链需求。她相信公司成本正在削减，竞争力正在提高，尽管能够进一步开发供应链的潜力，她希望Gemini项目能够实现这一目的。在外部安利也在和它的供应商建立合作伙伴。“我们试着与没有因特网连接或EDI的卖主建立业务。”霍德库珀说，“我们试着给他们提供一个使他们通过EDI与我们作业务的流程。”与这些伙伴—供应商，运输商和其它业务伙伴—合作意味着使他们能应用EDI与我们保持合作。安利服务中心雇员用一种水平战略和决策模型建立合作战略，以取孤立的做法，有时是脱离的有思想冲突的集合概念来建立伙伴关系。对于安利来说，伙伴关系也包括与安利利益相关的独立服务提供商。霍德库珀给予安利的软件供应商以坚定的支持，供应商已经建立并给予安利一套安利需求及客户如何满足这种需求的向导。文化的问题人们抵制变化——这是人的本性。安利的供应链改造也不例外，一些雇员和独立服务提供商使重组受挫。“我们做了大量的沟通工作，说明为什么需要改造——消除冗余和节省精力。”霍德库珀说，“还有人认为减少冗余就是失业，虽然我们没有。”霍德库珀和其安利官员作了一次全国范围的服务中心调查，解释公司进行的重组及其原因。有时，她说，工作人员一天见五六次面——在到中心的空中旅行中。“这做起来很繁，要每个人都明白，很明显，我们并应对每个人都这样，但对某些人我们有所顾虑。”无论如何公司正向前进。“这是为未来做准备，我们将与独立服务提供商保持良好的关系，”霍德库珀说，“我们并不依靠独立服务提供商，但我们将适应变化的市场。”
机遇对安利(anway)公司一直很重要。位于密歇州每年生产60亿美元个人和家庭用品的阿达(Ada)公司已经家喻户晓，因为它为销售安利公司产品的独立服务提供商提供了个体和财政增长的机会。
时代在变化，商业需求也在变，现在，人们想更快地得到商品，这就要求渠道具有灵活性和可预见性，然而许多公司恰恰尚未达到。公司的跟踪记录充分体现了这一点。
约五年前，公司官员考虑配送商所关心的订单完成时间延迟问题，他们还想通过缩短制造、补货和履行时间更好地集成安利公司的供应链。为达此目的，公司以技术为中心，扩大并加强了协作关系和重组过程。
“我们检查即时的执行情况，”罗宾.霍德库珀（Robin Horder-Koop），配送和顾客服务副经理说：“我们把大订单外包给独立供应商和配送商。我们必须尽快交给他们，否则我们需要自己管理库存，拣货和出库作业等等。我们需要缩短产品投放市场的前置时间。我们需要满足更小批量的订单和洞察未来的能力,我需要变化。”
如果安利要在21世纪生存下去，这是一个巨大而必然的工作。为完成此项工作，公司管理层、雇员和服务提供商一起整合供应链。霍德库珀认为会成功。
“安利通过提高作业效率，清除不增加价值的活动和非生产性部门，已把供应链操作成本减少了15%到20%，”现年50岁在安利做了20年的霍德库珀说。成本约1100万美元，霍德库珀说。
“已经受益了，”她补充道。结果令人满意，750万美国安利分销商（世界范围有300万）与安利合作更加紧密，也意味着他们自己和安利同步增长。由内向外 霍德库珀强调说安利对它的供应链过程做的改动主要在内部，大部分在北美，还有不可见的对它的独立服务提供商和他们的顾客。
过去的情况是这样，到1994年为止，安利销售人员——独立分销商——主要通过电话为他们的顾客下订单，高一级的安利分销商为分销商组织内其他分销商下订单。
这些订单发到阿达的总部或公司8个地区配送中心，安利称它们为地区服务中心。在那儿，订单按类由承运商运达销量大的人员，也就是仓库授权配送商。然后他们将商品分给其他配送商和非安利顾客。据霍德库珀说，很少有分销商的库存量超过10万美元。
“取消此方式，我们必须选择其他途径，”霍德库珀说，“我们决定直接接单，并大量接受小额订单，把它们运到比以前更多的地方。”
这些称这些小额订单为，各单（eaches），由一些需要拆箱作业的小额商品构成的定单，它们被运给个体分销商，适应分销商变化的需求是安利跟随发展计划和销售竞争计划的一部分。这意味着自动化，安利供应链的调整主要包括，投资兴建国产的仓库管理系统（WMS ），使各分销商能够到因特网上下订单。审视自己安利供应链升级改造的一个例子是新泽西州罗宾斯威尔（ robbinsville ）的东北服务中心，这个12万平方英尺的仓库服务于从缅因州到弗吉尼亚的14万多个分销商，4.5万类商品每天组成5000份订单，这个比原计划小40%但有扩张余地的仓库，比普通老仓库和托运终端更实用。“我们必须做技术升级，”霍德库珀说，“从一名顾客发出订单到货物到达他们，我们需要监督我们的订货和操作系统。如果这意味着我们必须重构一个配送中心，我们就重构。”分销商订单由电话或因特网送达，还有一些是亲自送来的，阿达的一部主机向相应的服务中心发布订单信息，在各自的服务中心连夜自动生成各种配送文档。AS/400服务器自动按照邮编编码确定配送路线。AS/400还自动为空纸箱准备标签。扫描仪读取标签，把纸箱随机分配给计算机辅助拣货线以装货，一个A框架自动订单执行机根据计算机系统的信号将商品放入纸箱，这个计算机系统根据扫描数据决定该放哪类商品。纸箱被自动称量并用水溶性包裹材料装订。然后被放于一个六道输送机自动分类系统上等待拖车装运。安利的供应链工作尚未完成，霍德库珀说。
Gemini项目，一个使订单发出和履行更顺畅的工程，几年前就在进行了。为每一个接收定单的工作站配备个人电脑，目的是使分销商订货更容易，以减少拖延和订单错误，更有效地支持分销商。Gemini项目将在2000年4月完成，但霍德库珀说，总体上公司的供应链重组已经取得收益。商品到达分销商的时间比原来少了一半。钱不是问题，霍德库珀说安利致力于满足它的供应链需求。她相信公司成本正在削减，竞争力正在提高，尽管能够进一步开发供应链的潜力，她希望Gemini项目能够实现这一目的。在外部安利也在和它的供应商建立合作伙伴。“我们试着与没有因特网连接或EDI的卖主建立业务。”霍德库珀说，“我们试着给他们提供一个使他们通过EDI与我们作业务的流程。”与这些伙伴—供应商，运输商和其它业务伙伴—合作意味着使他们能应用EDI与我们保持合作。安利服务中心雇员用一种水平战略和决策模型建立合作战略，以取孤立的做法，有时是脱离的有思想冲突的集合概念来建立伙伴关系。对于安利来说，伙伴关系也包括与安利利益相关的独立服务提供商。霍德库珀给予安利的软件供应商以坚定的支持，供应商已经建立并给予安利一套安利需求及客户如何满足这种需求的向导。文化的问题人们抵制变化——这是人的本性。安利的供应链改造也不例外，一些雇员和独立服务提供商使重组受挫。“我们做了大量的沟通工作，说明为什么需要改造——消除冗余和节省精力。”霍德库珀说，“还有人认为减少冗余就是失业，虽然我们没有。”霍德库珀和其安利官员作了一次全国范围的服务中心调查，解释公司进行的重组及其原因。有时，她说，工作人员一天见五六次面——在到中心的空中旅行中。“这做起来很繁，要每个人都明白，很明显，我们并应对每个人都这样，但对某些人我们有所顾虑。”无论如何公司正向前进。“这是为未来做准备，我们将与独立服务提供商保持良好的关系，”霍德库珀说，“我们并不依靠独立服务提供商，但我们将适应变化的市场。”
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