- 开始实践是最好的经验，真正的收获来自于发觉前人未发现的机会。 斯达波公司（ staples Inc.,），这个办公用品超市连锁公司在今年年初，当它第1000家零售店开张的时候，告示一个新的里程碑到来，13年以前，公
开始实践是最好的经验，真正的收获来自于发觉前人未发现的机会。 斯达波公司（ staples Inc.,），这个办公用品超市连锁公司在今年年初，当它第1000家零售店开张的时候，告示一个新的里程碑到来，13年以前，公司从一家位于波士顿布莱顿区的一个服务于小型业主的单店做起。 今天，它是一家拥有70亿美元资产的办公用品供应商，他的客户包括学生，小型商业公司，以及财富杂志排名50强的公司。除了它的零售连锁店，斯达波从事直销业务，并投巨资于网上销售。它的市场包括加拿大，德国，英国，荷兰和葡萄牙。 快速的成长使它发展成为一个跨国公司，对物流和供应链管理经理提出了挑战，随着持续快速的成长，斯达波在其副总裁-首席执行官大卫.克罗西尔的领导下，遵循着重要而持续进行的程序以再造其供应链，进行供应链管理。 公司历来保持着突出的成长业绩——它的销售量去年翻了一番，凯瑟琳.斯琼，公司物流战略的指导者和执行者，克罗西尔团队的一名主要成员，说当她看到公司致力于让人们从全球的角度来看待供应链和物流的时候，她被其深深地吸引了，斯琼说公司的高级管理层重视供应链和物流流程以提高公司的竞争优势。 斯琼解释道：“业务发展的如此之快，以至于我们必须不断地审视我们的战略并进行修改。”如此重视程度下，以至于增长的变化也不容忽视。 这有一个变化的例子：公司网上销售环节的成长，斯琼讲道：“那是一个重要的业务，你却不能将其优先于现存的业务之上。” 斯达波公司的供应链经理们试图超越现有最好的业绩，她说：“那只是其它公司同样拥有的东西，我们正在寻找走在竞争前面的机会。” 任何供应链战略的成功不只依赖于设计最好的流程，还有如何执行问题，斯琼说：“我们不是在改变一件事物本身，而是当你把它协调在一起——那才是成功的关键。” 在其它事情上，斯达波公司重点放在商品流转速度上，同它的30个合作商一起改善供应链程序以提高周转率。斯琼说：“我们看着所有接触我们产品的手——供应商，入库运输商，配送中心，出库运输商——以确定是否所有事情都致力于以最快的方法将货物到位。最困难的一件事就是将内部目标同合作商的目标和能力相结合。”她补充道：“我们正寻求更多的合作，我们希望我们的合作商能够成功。” 自从1996年加入公司以来，斯琼一直站在执行公司供应链战略的前沿。她在物流和供应链管理方面的工作取得了不同凡响的业绩。 同时，她成为一名国内物流管理教育的提倡者。最近她刚刚结束了作为由15,000个成员组成的物流管理委员会主席职务的任期。这个组织提倡对物流和供应链程序更深入的教育与研究。 斯琼曾在几个大公司任职干重要的物流和供应链管理，其中有通用电气公司和斯瑞得.瑞特公司。回顾她的历程，她认识到供应链管理的观念已并不新鲜，但它却一直在变。 “以前我们叫它共同运作规划，”她说：她回忆早期的职业历程，那时她为学院城公司工作，这是一个小型女士服装公司，她那时手工设计原材料资源规划和配送资源规划——这是今天供应链工作的前身。 她还记起了在1980年，卡车运输混乱之后的喧闹场面，那时，她正为斯瑞得.瑞特公司——一个新英格兰鞋子制造商管理配送业务，她说：“我们从价格的硝烟和迷乱中走出来，就像野蛮的西部，销售人员都不知道他们卖的是什么东西。” 多方面的无序状态促成了市场推动的革新，转化为运输产业和托运人与供应商合作的局面。她第一次改变公司与承运人合作的方式，斯琼回忆道，是将公司原来使用的30个承运人减少到3个。他们很令人反感，她说：“但是问题解决了。”她们立刻知道将重点放在质量，及时性和价格上。这就是由交通管理向物流管理转变的开始。 斯琼并不是一开始就涉足物流工作的。在马萨诸塞的福莱明海姆州立大学中，她的专业是服装，纺织和设计，在校期间，她和费尔尼斯——一个波士顿时装连锁店老板一起参加了一个专业的训练课程。为了获取一些操作经验，她在零售配送中心找了一份工作。这是她第一次接触物流管理。 十个月之后，她在“学院城”公司的合作办公室得到了一份工作。“最伟大的是在那里与所有的部门一起工作——设计，组织，采购，生产，配送，财务，客户服务。”她说：“我的任务是解决如何面对生产需求，如何顺利生产并减少库存成本。”斯琼帮助公司建立了一套简单的规划工具，带领她设计出了以技术为基础的资源规划系统，大大降低了成本并改善配送中心的服务方式。 斯琼离开学院城公司，加盟了斯瑞得.瑞特公司。她负责建立公司的运输队的工作。我终于有所作为，她回忆道：“我们试着用卸货区，组配，和使用冷冻卡车来完成到加利福尼亚的回程运输。” 两年后，斯琼回到了运作机构，她接手了在波士顿的斯瑞得.瑞特公司配送中心的罗克伯利分部的管理工作。其中的一个挑战就是队伍的分散问题。她说：“当我刚到哪里时，我们有来自于20个国家，说着12种语言的250名员工。” 她特别自豪于与那个工作队伍合作上的成功。尽管工人队伍比较分散，但管理并不分散。她说：“我提拨了几个有经验的人，我们分别领导公司的事务。”她还相信她从这些经历中受益非浅。她说：“那些人教了我许多东西。” 在罗克伯利配送中心的时候，她开发了质量循环体系，将其融入到工作队伍中，她说：“那不仅能提高生产能力，还能注重于对员工的尊敬。”在早期工作中的一个失败，就是源自于经理人员未听取员工的想法。“这教会我们离工作最近的人才是专家。”她说。在从事配送经理五年之后，斯琼被认命为斯瑞得.瑞特公司物流部的副主席，此时，公司像其它许多美国鞋业工厂一样，处于转型时期。公司当时在做大量出口生意，同时，许多生产转到海外，“我们卷入从亚洲和欧洲大量进口和出口原材料和产成品。”她回忆道。这给她积累了大量的国际贸易经验。直到几年后来到通用电气公司，在那里她负责物流和包装方面的全球采购工作。这是要求大量旅游世界的工作，扩展了她对国际商业的理解。 通过对不同而特别的工作的认识，斯琼感到重建公司供应链的挑战。“人类具有天生的倾向以拒绝变化。”她说：“你有必要将员工换成可以推动那些不危及业务战略执行的人。”打破那个平衡，她说，这对于初步建立供应链很重要。
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