- 借鉴家乐福的大卖场和生鲜货品管理，王宗南一步步强化了联华的供应链管理，使之在国内零售市场上变得越来越鲜活敦实 当时间进入到2003年，年近50岁的王宗南俨然成了中国连锁业的“教父”。 5月份，联华随一百
借鉴家乐福的大卖场和生鲜货品管理，王宗南一步步强化了联华的供应链管理，使之在国内零售市场上变得越来越鲜活敦实
当时间进入到2003年，年近50岁的王宗南俨然成了中国连锁业的“教父”。
5月份，联华随一百集团、友谊集团、华联集团和物资集团被纳入上海百联集团，王宗南被任命为百联集团总经理；一个月之后，王宗南又神奇般地将联华变成香港主板上市的第一只零售股。在商务部今年8月份公布的2003年上半年我国连锁企业前30强名单上，联华以2259家店铺、总共119.77亿元销售额的业绩名列首位。
在广为人知的荣誉背后，是联华高效的供应链管理在发挥着作用。利用外部供应链管理，联华可以时时处理与其可依赖的固定供应商及客户之间的交易流程和业务信息管理。而通过内部供应链系统，联华能解决企业总部与分支机构、下属门店、分公司、代理商之间的业务管理问题。
用高效供应链管理保障快速扩张战略，这是王宗南不同于一般连锁业精英的高明之处。
联华撒网
“先做大，再做强。”王宗南做零售和青啤前总经理彭作义做啤酒的理念如出一辙。但王宗南做大的同时没有忽视内部供应链的管理，而不像彭作义的接班人那样，目前几乎在内部整合上腾不出身来。
从上海市黄浦区区长到联华超市的掌门人，王宗南做梦也没有想到，联华会在短短的十几年内成为中国连锁业的龙头。从1996年以来，联华以平均每两天新开１家门店的速度拓展，创造了“联华速度”。最早隶属于上海市内外联综合商社的联华超市，于1991年9月在上海开出了第一家店，那家店的面积只有800平方米。尽管如此，它依然引起商业界的轰动。
但到1995年，联华超市拥有20多家门店时，企业发展处于停滞状态，累计亏损560万元。王宗南分析原因是规模不够，而规模不够则直接导致超市商品各个环节的成本居高不下。徘徊在关门边缘的王宗南决定：加快发展，在扩大规模的同时，尽量实现盈利。于是，王宗南实施了一项以巧借“外力”、实现规模经营为核心的“布网战略”。
联华在上海郊县成立合资公司，沿长江商贸走廊发展特许加盟店；与上海陕北超市、新新超市等组建合资公司，在行业内联手；同上海实业（集团）有限公司、日本三菱商事株式会社合资成立上海联华超市有限公司，吸收国际资本近１亿元。1996年，联华的连锁门店数量一下子从41家猛增到108家，1年新开门店相当于过去5年开店总数的1.5倍；企业连年亏损的势头被遏止，当年实现盈利十几万元。
之后，联华又陆续收购、重组了上海百家便利、永昌超市、为民超市等十几家中小型公司，将100多个超市网点纳入旗下；他们和杭州金龙万家福、苏州百汇等外地超市公司实施资产重组，借助合资方优势，在江浙迅速开出一批新网点；透过特许加盟方式，先后又吸纳了数百个零散的超市网点。
实际上，在1996年后的6年中，联华的连锁网点以平均每年56.7％的速度递增，到2001年底，网点总数已达1225家。1997年，联华登上全国超市行业榜首；1999年，他们以73亿元的销售规模一举成为国内商业零售业新“龙头”；2001年，销售总额超过140亿元。
2003年初，王宗南的胃口是：在全国开店1000家，销售额突破200亿元。按王宗南的思路，这1000家超市将在华东、华南、华中、华北、东北等地区大面积铺开。在发展步骤上，以大卖场为先导，率先占领上述地区省会城市。然后跟进标准超市和便利店等其他业态，再向周边地区的二线城市辐射。
联家的突破
与一些国内零售企业单纯论规模不同，王宗南在推动联华战车扩张的同时，十分注重联华内部的供应链管理。据称，王宗南之所以能领先他人一步，是因为他独具战略眼光。王宗南的招数是仿学国际零售巨头，师夷长技。而联华和家乐福的合作则被视为王宗南的经典之作。
1996年，联华和世界零售业排名第二的法国家乐福成立上海联家超市有限公司，并顺利在上海开了6家大卖场。但不久之后，王宗南便将家乐福的“大卖场”进行拷贝，并将这种业态当作联华向外埠扩张的急先锋。
事实上王宗南的想法不仅仅如此简单，他更觊觎家乐福的全球采购管理模式。借鉴家乐福的“全球采购”模式，联华快速建立起全国商品采购网络，深入农副产品集中的大省，举行采购专场，在吉林、江苏、浙江、广东等地相继设立商品采购中心，使外地商品的比例以每年1%的速度递增。由于联华超市直接从原产地直接采购，其商品的价格比原来从供货商手中拿货的价格平均要低10％左右。
王宗南还引入标准化管理理念，参照国际标准制订企业质量手册，将28个流程、400多项管理制度全部编成程序输入电脑；还专门设立针对便利店、超市、大卖场等不同业态的管理机构，对全国1900多个连锁网点分门别类，实行不同业态的专业管理。
联华首创以招标形式在全国范围内实施生鲜产品订单采购，由科研单位提供、食监部门认可的质检数据为标的，以社会公开招标形式下发订购单。
从1999年开始，联华启用EDI自动订货系统，解决采购、财务部门与3000多家供应商之间的业务和资金往来问题。
而对于一些销量大的商品，如酱油、纸巾、洗衣粉，联华则主动选择生产厂家，定牌加工，以便将价格一再压低。据统计，联华公司定牌产品的价格，一般要比同类商品低20％。
2000年9月25日，联华和其股东上实联合和友谊股份两大上市公司等企业，共同投资5000万元设立联华电子商务有限公司，专门从事网络零售、批发等经营业务。通过联华电子商务公司这个内外采购平台，联华的信息化管理水平不断提高。
联华这些做法的意义，不仅仅是降低了流通成本，而是用最先进的管理技术来锻造企业的核心竞争力。
实际上，与家乐福合资还给联华打通了国际通道。联华的4类500箱定牌商品——粉丝、辣椒酱、香菇、饼干终于进入了家乐福的全球采购系统。去年9月，联华的首批商品摆上了巴黎家乐福的货架。
生鲜联华：领先沃尔玛
“连锁企业有个性，才有竞争力。”王宗南说。由于副食品具有品种多、储存难、风险大等因素，国内一些零售企业不愿意经营，但王宗南却选择了生鲜食品这个突破口，让联华的个性变得鲜活起来。
超市普遍采用的工作流程大体如下：采购部门负责采购，要货单随即生成加工单，发送到配送中心各加工车间的电脑系统，配送中心再根据物流配送的时间和各门店的线路自动安排生产次序。生产加工完成后成品自动分装，送至各连锁店。
但以生鲜食品作为特色的联华似乎多了一道工序。通过投资6000万元建起的一座生鲜加工配送中心，联华所有的门店透过计算机终端发出要货指令，配送中心的计算器系统自动接收，之后产生两条指令清单，一条指令会直接提示采购部门按具体的需求安排采购，另一条指令会即时发送给各加工车间中控制加工流水线的电脑控制系统，按照当日的需求进行食品加工，并且根据每个门店的要货时间和地点远近，自动安排生产次序，自动加工，自动包装。这样就能够可靠保证生鲜食品当日加工、当日配送和当日销售，从而强化了生鲜食品配送中心最重要的竞争优势——鲜！
据称，这种做法可以满足联华1000家门店的配送工作。
目前，在一张覆盖全国的采购网中，联华已经在山东、四川等地建立起生鲜食品供应基地，专门引进其他同类超市没有的个性化商品。从加工配送中心出发，数十辆低温运输车按照计算机设计的路线，把当天加工的生鲜食品送到各家连锁门店的货架上。目前，这个加工配送中心可以同时生产12大类、1200多种生鲜食品，对1000多家连锁门店进行统一配送。
1000多家连锁门店实行统一定单采购，商品价格降了，质量却更好了。根据测算，联华采用招标方式采购大宗农副产品后，流通成本费用减少了近10个百分点，商品零售价格随之下降了近10个百分点。
依托快捷的生鲜食品配送，联华创造了一个引以为傲的数字：联华物流配送的费率，即配送一定价值商品所需的物流配送成本，一直控制在2％以内，低于沃尔玛4.5％的水平。
将物流配送的成本控制在2％并不是联华的最高目标。今年联华上市所筹集的6亿多元人民币，其中一部分已经归入物流配送体系建设名下，同时，2002年联华还获得了原国家经贸委给予的国债贴息贷款，用于改善物流配送体系。
有分析人士称，因联华的做大做强，联华这个品牌不会因百联集团内部整合而发生变化。而最大的可能是，目前在中国连锁业排名第二的华联超市也可能被纳入联华的麾下。届时，联华的供应链还需要进一步的延伸。
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