- 一家大型的全球生产商最近刚刚吞并了自己的一个竞争对手，这笔兼并交易看起来非常划算，既能进一步扩大公司的生产规模，给公司带来新 的产品和新的市场，同时还可以降低成本。可此时此刻，这家生产商却面临着严峻
一家大型的全球生产商最近刚刚吞并了自己的一个竞争对手，这笔兼并交易看起来非常划算，既能进一步扩大公司的生产规模，给公司带来新
的产品和新的市场，同时还可以降低成本。可此时此刻，这家生产商却面临着严峻的任务：如何将两家企业的供应链进行整合。
很多公司都在对供应链的整合过程中败下阵来。在部分行业，失败的整合可以在数月之内导致存货量40％的飙升，同时还会带来分销成本、交货时间以及一系列其他情况的恶化。
那么，企业如何才能实现成功的供应链整合呢？我们可以从一家公司的真实案例中得到答案——这家公司不仅成功地进行了整合，而且还完成了两次。
试点，仅在主要生产和市场领域进行
几年前，一家全球领先的生产商A收购了竞争对手B。B公司虽然规模较小，但在行业中也占据着重要地位。
对两条供应链的整合给企业带来了巨大挑战。B公司的供应链流程相对较为先进：采用持续补货生产，存货的可视性高，工厂能够根据市场信息进行有效生产。A公司的流程相对落后：主要采取订单式生产，存货的可视性低，生产和市场之间的信息沟通十分有限。A公司面临着这样两个选择：要么是降低B企业的供应链管理水平，使之与A相适应；要么是对A自身的供应链流程进行大幅改进。
A公司的管理团队选择了后者。他们面临的首要任务是如何保证兼并之后的平稳过渡。在不到两个月的时间内，A公司就会完全接管B的工厂和运作，同时必须实现信息流和产品流在生产与最终用户间的顺利通畅、不受中断。
A公司的第一步是根据地区不同对市场进行划分和处理。通过组织结构的设计调整，充分调动不同市场和工厂中的经理以及核心员工，共同确诊企业中的潜在问题。这支团队根据优先程度的不同，着力于处理那些在产品供应连贯性方面存在重大隐患的市场，必要时会采取一些暂时性手段加以处理。
同时，这支团队还推行了更广泛、更长期的流程改进。他们开始将原有的订单式生产改造为持续补货生产，从而将B公司的最优经验在兼并后的新企业中加以利用和推广。他们还在生产与市场之间确立了区域性供应链协议。协议的内容包括指导方针和具体的业绩标准：例如市场预测的准确性、每月存货水平标准，以及不同工厂间产品生产差异的可接受范围。这一举措推动了生产与市场之间的关系，提供了解决争论的机制，从而大大巩固了兼并后新机构的整体供应链。
对ＩＴ领域的集中投资进一步强化了上述改革措施。合并后的新公司想要实现长期高效的运转，就需要具备一套机制来对存货进行从头到尾的监控和追踪——从原材料到交付的产成品。而且，公司还需要对“临时情况”进行更好的预测和应对（比如生产故障或者需求的短期攀升），并对业绩表现的各个方面进行监控。
该公司上马了一套功能强大的新型规划跟踪系统以满足这些需要，系统的实施期预定为三年。公司并没有计划在一夜之间就对其全球经营网络推行这套新系统，而是首先仅在主要生产和市场领域进行试点。由于这些主要领域对公司的业绩表现具有重大影响，其所产生的任何效率提高都会很快实现为公司利润的上升。公司在其余的工厂和市场领域先行采取了低成本的临时性补救手段。这些手段可以帮助工厂暂时利用现存的ＩＴ基础设计以及人员情况进行运行，直到最终新项目实施为止。
在兼并完成两年之后，存货水平——企业的安全存量下降了15％，而公司的预测准确性提高了25％。
沟通，让最优秀人才穿梭在工厂与市场间
这次成功的整合给公司上下带来了供应链管理的新观念：一种更具合作性、更具前瞻性的新观念。在数年后该公司完成的第二笔兼并交易中，这一点体现得尤为突出。
当A公司计划兼并C公司时，所面临的挑战更为巨大。C公司的规模远远超过了A，而且，C拥有多条供应链，生产流程更为复杂，业务领域更广，最小库存单位是A的两倍多。C公司还外包了种类众多的生产业务，其生产商活跃于供应链中的众多环节——从原材料备料到产成品的组装。
管理层迅速实施了相同的措施，进行风险评估演练，在必要领域采取了临时性的补救手段和流程。不同之处在于，这一次在实施范围上更广。与此同时，A公司也着手进行长期改进——特别是主动将订单式生产改造为持续补货生产。
A公司上一次的经验还使得它勇于推进几项重大的机构改革措施。A很快指派了其主要市场、产品线、运作领域的最优秀人才。这些人作为专门的管理者和协调员，来促进工厂与市场之间的沟通。
最后，虽然C公司的情况更为复杂，A对C进行的供应链整合却比对B进行的更为成功。产品供给丝毫没有受到影响，没有任何货物被退单，也没有任何产品因为整合而遭遇缺货——公司的长期改进举措带来了远超过兼并预期的协同效应和效率提升。
（ChArles-André Brouwers和AmynMerchant是波士顿咨询公司纽约办公室的副总裁兼董事，AlexUlanov是该办公室的经理）。
注：根据行业不同，持续补货生产和订单式生产各有利弊。在本案例所处行业中，持续补货生产，即在收到消费者订单之前就进行产成品的生产和储存具有明显的优势。
整合心得
A公司的经验表明，不论规模大小，两条供应链的整合都可以在不影响产品流的前提下顺利进行。如果你的公司也正准备迎接这样的挑战，下面的经验会对你有所启示：
迅速解决短期问题，主要着眼长期计划。毫无疑问，你的公司必然会像灭火队员一样四处解决短期内出现的问题。但是不要以为整合的工作是一劳永逸的。用长期的、自上而下的观点看待供应链整合，制定整合实施的时间表。在三到五年内带领公司走上预想的道路。
沟通，沟通，再沟通。让双方企业都对整合计划有清楚的了解和认识。被兼并企业的员工通常都对兼并心存疑虑，这一方面来自于工作安全感的丧失，另一方面也来自于对新领导团队能力的怀疑。一旦他们发现管理层不足以胜任，或是觉得自己受到冷落排斥，就往往会选择跳槽，与此同时也带走了企业的核心知识。因此，建立长远的目标和计划，并让大家知道至关重要。
理性的时间观念。整合不能一蹴而就。最直接的挑战也就是第一年面临的挑战：如何保证产品始终出现在货架上。同时，你还需要制定长期的整合计划。在第二年和第三年，就要不断巩固这一长期计划，对其有效性进行评估。
优先关注最大的市场。在主要市场出现产品短缺是可以致命的；而在较小市场上出现产品短缺的后果则远没有那么严重。
及时进行必要的机构改革。指派现有的最优秀人才来管理最重要的或是问题最大的市场、产品线和流程。这一举措需要尽快实施。这样做能够提高人们的信心，减少重大失误的可能性，而且为接下来整合供应链时所必须进行的更大规模的机构改革铺平了道路。
很多公司在进行供应链整合时都种下了失败的种子。他们没有实施长期的、战略性的整合措施，而是仅仅对短期问题采取了一系列杂乱的修补工作和人为措施。其结果往往是这样的：为了掩盖失误，安全库存量不断上升（随之产生的还有运杂费的同比例上升）；产品生产流程效率低下；企业白白错失了超越竞争对手的良机。
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