- 2004年12月11日，中国零售业全面开禁。这意味着外资零售业进入中国，没有数量的限制，没有股权比例的限制，也没有地域的限制。那么，在家乐福、沃尔玛等国际知名品牌被人们津津乐道的时候，应该如何塑造我们自己的商
2004年12月11日，中国零售业全面开禁。这意味着外资零售业进入中国，没有数量的限制，没有股权比例的限制，也没有地域的限制。那么，在家乐福、沃尔玛等国际知名品牌被人们津津乐道的时候，应该如何塑造我们自己的商贸流通领域的品牌？
在这样一个背景下，上海百联集团应运而生————这个包容了中国最大两个零售集团、最大两个连锁超市、拥有最齐全零售业态、触角遍及大半个中国的本土最大流通业航母，扛起了应对外资的大旗。百联的诞生、百联塑造品牌之路以及由此而来的一系列披荆斩棘的拓荒之举，或许都能看作是我国商贸流通领域自主发展的一个缩影。
商业航母应运而生
风起于青萍之末。
百联诞生的背景是外资零售业在我国深入扩张后已然发生变化的零售业发展格局。加入世贸组织3年后，世界50家最大零售企业中的绝大多数已经进入我国。商务部的统计数据显示，2003年外商投资商业企业总销售额约为2108亿元，占全社会消费品零售总额的4.6%。但在外资进入较多的城市，外商投资商业企业销售额占全社会消费品零售总额的比重已超过10%。其中已有6家外资商业企业进入我国连锁企业的前30位，销售额占前30家连锁企业总销售额的18.3%。
而且在全面开禁前后，外资零售企业的扩张明显提速。全球三大零售巨头沃尔玛、家乐福、麦德龙都排出了在中国扩大版图的时间表。沃尔玛总裁曾宣布，在目前40多家分店的基础上，2005年的开店数量一定多于2004年的12家。家乐福2004年在中国的新开店数达15家，家乐福中国区总裁曾表示：这在家乐福的历史上是“前所未有的”。
业内人士不无忧虑地指出，在未来3—5年内，中国零售市场的主导权将在外资企业手中，其中零售业60%的市场将由3—5家世界级零售巨头掌握，30%的市场将由中国国家级零售巨头把持，剩下10%则掌握在国内地区性零售巨头手中。
对于本土的零售业乃至整个商贸流通领域来讲，这是危机，更是挑战。我们必须有自己的商业航母，必须有自己商业品牌，以参与日渐激烈的市场竞争，并与外资品牌相抗衡。
早在2004年2月20日，中共中央政治局委员、国务院副总理吴仪在北京主持召开流通企业改革与发展座谈会时就表示，为应对中国零售业即将全面开放的新形势，将通过5—8年的时间，培养出几家具有国际竞争力的中国“超级零售航母”。2004年7月末，商务部确定并正式公布了我国拟重点培育的20家大型流通企业集团名单，至此我国流通业“国家队”正式亮相。
百联集团即诞生于此。2003年4月份，由上海一百、华联、友谊、物资总公司四家企业整合而成的上海百联正式挂牌成立，由此打造出目前国内规模最大的商贸流通业“航空母舰”。组建后的百联集团总资产规模280多亿元，营业网点遍布全国20余省市，经营范围基本涵盖了商贸领域的所有业态。航母雏形已具，又该如何应对外资企业的强大攻势呢？
设定品牌建构航线
在“上海百联集团成立”以及后来的“百联旗下联华超市赴香港上市”这两宗零售界最轰动的事件中，百联集团总裁王宗南都是核心人物之一。王宗南有过担任上海黄浦区商委主任、黄浦区副区长的经历，这位从政经验丰富的老总在从商时也是做得有声有色。在联华超市做负责人时，他用一年的时间就把企业前5年的亏损全部填平，并实现赢利。1999年，联华超市取代上海第一百货，跃居中国零售业第一名，并将这一地位一直保持下来。
在成为百联这一商业航母的掌舵人后，他就开始思索百联品牌塑造问题。在王宗南看来，与制造业不同，零售业企业塑造的是企业品牌，而不是产品品牌。而且零售企业品牌的生命力在于服务，在各个商家提供的商品日渐同质化的今天，服务技能的高低已经成为零售业塑造品牌的重要内容。
然而不能忽视的现实是，百联涵盖的业态实在太多了，而且它的旗下汇聚了一百、联华、华联等众多优势品牌。在这样的格局中，百联的品牌整合成了业界关注的焦点。在强推“百联”企业品牌之时，如何保留原有优势商业品牌，让新的企业品牌和老的商业品牌得以很好地融合？
对这个问题，王宗南提出了自己的答案：将百联的品牌建构分两个层次来推进，一个层次是百联旗下品牌的建构，另一个层次是百联集团这个层次上的品牌建构；在百联旗下品牌的推进中，王宗南又开列出老字号品牌与新生品牌塑造两个方面。在王宗南的思路里，这两个层次的品牌建构互为依托，相互促进。旗下品牌的塑造可以为集团品牌塑造提供支撑，集团品牌的塑造又可以为旗下品牌的发展提供更大的平台和发展空间。
航线已经设定，百联及旗下各大品牌开始了合纵连横，频频出招。
激发老字号的活力
在百联旗下，有一批各具特色的名店、老店，有些还是百年老字号。由于种种原因，有些名店、老店开始走下坡路，有的甚至无形中消失了。面对这一情况，百联集团及时采取相应措施，从管理、资金、网点、人才等方面给予支持，帮助整合，使名店老店进一步发扬经营特色，做大做强。这具体反映在南京路、淮海路等主要地区的名、特、优老店“旧貌变新颜”上。
————在上海，人们要配眼镜时，往往就去找“吴良才”(眼镜店)，需要买手表和修手表时，就会去找“两亨”(“亨达利”和“亨得利”钟表店)。为什么？因为它们都是信得过的“老字号”，不仅拥有经验丰富、技术精湛的老师傅，还有引进或经过改进的先进设备。
————创建于1918年的上海永安公司，当时就以经营“环球百货”而闻名遐迩。后经几次易名，到今年又翻牌为上海永安百货有限公司，因此百联集团将其定位于中高档特色化品牌经营并开发综合性功能，继续打造具有深厚历史底蕴与独特文化，集购物、餐饮、休闲于一体的经典百货。
———与新中国同龄的上海第一百货以规范、诚信服务而名扬中外。而且由于她与时俱进，不断创新，既体现了老国企的形象，又不愧是培养社会主义商业人才的“摇篮”。尤其难能可贵的是，迄今该店的经济效益在上海乃至全国的同行中还是名列前茅。正是由于这家商店的许多特色，她在整合到百联旗下后保留了原名。
这些百货商店在整合到百联旗下后发生的改变，并不只是更名或商场改造后面貌的变化，或搞连锁店增加了数量，而是在质量上迈上了一个新台阶。
“差异利润”生存法则
在王宗南的思路里，华联、联华、东方商厦、虹桥友谊等品牌是在改革开放后，特别是在市场经济条件下发展起来的。这些企业品牌都面临着一个共同的问题，就是如何实施自己的品牌战略，实现企业品牌知名度的进一步提升，各个品牌都必须形成自己独特的核心服务技能，利用品牌的含金量去赚取利润。由此，王宗南提出了“差异利润”的概念，他认为，为避免恶性的价格竞争，零售企业之间的竞争都开始向以品牌吸引顾客、以品牌要利润的竞争模式转变，无论是家乐福、沃尔玛还是其他知名的零售企业，都一方面在塑造自身的企业品牌，另一方面在与供货商合作开发企业的自有品牌，并以此来赚取“差异利润”。今后，这种“差异利润”会成为企业的生存之源。
王宗南举出了百联旗下联华的品牌建构策略。在联华的规模发展中，资本增值最快的是“联华超市”这一无形资产。在品牌战略实施过程中，联华超市首先以“联华”作为开发品牌商品的起点，以服务名牌培育商业品牌，以品牌商品的发展来提升无形资产效应，使广大消费者通过对联华超市的认识来认可“联华”品牌的商品，使联华超市的品牌产品得以在最短的时间内，没花一分钱广告投入就进入市场，进一步推动了联华超市的超常发展。
联华在品牌塑造中特别注重发展自有品牌。商业自有品牌，有人又把它称为中间商品牌，是指商业企业根据消费者的需求，提出商品设计和品质方面的具体标准，并以商业企业的名称或其他确定的名称作为品牌，再选择合适的生产企业生产或自行设厂生产。
联华在发展自有品牌时，重视品牌商品的质量把关，从市场调研，商品定位，至生产、销售，联华超市都建立了严格的质量监控体系。如1997年上市的联华定牌大米，联华超市不仅仅单纯以分装、收购的方式搞定牌，而是从选种、选地入手，与生产农场联手确保米质的稳定。因此，联华定牌大米、纸制品始终在同类商品的销量中名列前茅。
品牌战略各显神通
虽然发展零售业自有品牌已经成为企业赚取“差异利润”的重要方面，但并没有形成大气候。沃尔玛年销售额近千亿美元，联华年销售额只有30亿元人民币。因此，为了加快定牌商品的开发，今年3月份，联华与美国达曼公司签约，为联华开发定牌商品。达曼是一家世界著名的定牌商品开发商，对品牌推广、定牌商品的选品、开发、谈判、包装设计、陈列有一套成熟的经验。目前这一合作已进入实质性启动阶段，第一批产品将于6月中旬上市。王宗南对此信心十足地说，联华定牌是自己的品牌，它一定是避免同质化竞争的有力武器，相信在不远的将来，结构合理的定牌商品必将提高联华的竞争能力，为联华提供更多的利润。
此外，华联、东方商厦、虹桥友谊等百联旗下其他品牌企业也各自推出自己的品牌战略。
值得一提的是第一八佰伴。上海第一八佰伴股份有限公司是我国建国以来第一家大型中外合资的商业零售企业。该公司管理层既学习了原来日方在经营管理中的先进理念，继续保持百货品种齐全、服务规范的特色，又结合中国的国情，敢于创新，摸索和总结了一套自己独有的培养和提高员工素质的经验，创造出“走动式管理”、“柜组ASC管理”、“星级考核”和“服务大使评选”等管理方法，有力地提高了服务质量。
在此基础上，他们进一步培养更高水平的先进人物，并主动为这些先进人物创造条件，以做大做强企业品牌。譬如，该商厦家电商场营业员、共产党员郭强，由于他平时刻苦钻研音响业务，又能热情周到地为顾客服务，后被评为上海市劳动模范，他的先进事迹在消费者中广为流传。该商厦管理层就专门为他开设了“郭强专柜”，并亮出“买音响，找郭强”的口号，进一步扩大郭强的社会知名度，使得许多消费者远道慕“郭强品牌”而来。在此基础上，该商厦又组织起“郭强班组”，学习郭强创造的“售前仔细询问、上门察看；售中详细介绍、主动参谋；售后包教包会、终身服务”的服务特色，该班组被上海团市委命名为“全国青年文明号”优秀班组。
百联集团“金刚”变形
百联旗下各大企业品牌迅速发展，为百联集团层面的品牌塑造提供了有力的支撑。在王宗南看来，百联集团涉及的业态范围大，经营项目多，要建立集团品牌就必须进行集团内部的整合，以形成百联整体的核心竞争力，这也是百联成为国际化品牌的必由之路。为达到这一目的，王宗南提出了对内进行资产整合、资源整合、业务整合以及文化整合四大手段以及对外整合国内零售业优势资源的扩张路线，开启了百联品牌“金刚变形”的大门。
应该说，在百联内部的四大整合中，资产整合是最有声有色的一环。根据上海市人民政府2003年4月17日下发的《上海市人民政府关于同意组建上海百联(集团)有限公司的批复》文件成立、并于2003年4月24日正式开业后，根据上海市国有资产监督管理委员会《关于上海一百(集团)有限公司等四个集团国有资产划转的批复》的文件，将一百集团、华联集团、友谊集团、物资集团等四个公司的国有资产划转给百联集团统一经营。
但是由于意识到近期整体上市不够现实，百联选择了两个优质且业务相近的上市公司第一百货和华联商厦通过吸收合并进行重组。这是我国首例两个上市公司间的换股合并尝试。在整合旗下上市公司的同时，百联并没有放松自己在资本市场上的脚步。通过友谊股份控股的联华超市是上海百联集团打造全国零售业航母的一个重要棋子。2004年10月8日友谊股份发布公告称，其子公司联华超市的配股已获中国证监会批准，联华超市将发行3450万股H股，募集资金将达3.036亿港元。据介绍，配股集资所得款项净额，其中约9430万港元用于拓展内地主要城市的大型综合超级市场，约2830万港元用于扩展中国便利店网络，及提升信息管理及物流系统。
联华关于提升信息管理和物流系统的承诺没有落空，在资源整合上出手了。联华投资6000万元改建的新物流中心今年5月30日正式投入运行。配送中心试运行期间效益凸现，商品周转期已从原来的16天缩短到目前的7天，一天的商品吞吐量最高达16万箱，平均每天可配送600家门店。王宗南表示，该配送中心应用了目前国内顶尖的自动化设备和技术，而这些现代物流技术的应用将有助于进一步提升联华的综合竞争力和经营绩效，增强与外资巨鳄的抗衡能力。同时，业务整合和文化整合与前两项整合相配套进行。
在进行内部整合的同时，百联对外整合中国零售业的脚步也在加快。今年2月25日，百联斥7.2亿元巨资，与大商组建了大连大商国际有限公司，成为大商国际的第一大股东。4月15日，百联集团旗下的联华超市又公布，斥资1.07亿元收购广西最大的连锁超市————广西佳用。王宗南的战略计划很明确：“国内连锁业已进入国际化的竞争格局，联华必须走出上海，启动‘全国战略’，以更快的速度做大企业规模，增加与国际零售业巨头同台较量的筹码。”
与此同时，“百联汽车”、“百联购物中心”、“百联投资”、“百联房产”等一系列百联品牌也开始进入人们的视野。
“瞄准并赶超全球500强的流通产业集团。”这是百联的发展目标，也是百联的宏愿。
陈 钢 李治国
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