- 供应链管理是当前国际管理的重要内容，也是企业管理的发展方向。随着人们消费水平的不断提高，用户需求的不稳定性加大，整个市场将以客户需求为主导，如何及时收集客户的需求信息并满足其需求已成为企业的首要课题。
供应链管理是当前国际管理的重要内容，也是企业管理的发展方向。随着人们消费水平的不断提高，用户需求的不稳定性加大，整个市场将以客户需求为主导，如何及时收集客户的需求信息并满足其需求已成为企业的首要课题。在这种情况下，供应链管理模式应运而生。我国烟草行业必须打造无缝供应链，优化供应链管理，以提高行业的整体竞争实力。
认识其深远的意义
按理说，我国烟草行业实行国家专卖制度，农、工、贸，产、供、销，人、财、物等统一领导，垂直管理，专卖专营，整个烟草行业应该是一条完整的供应链。实际上，由于内、外部的各种原因，这条供应链有时并不严实、不灵活，也不能很好地贴近市场。因此，烟草行业采取了深化改革，推动重组，走向联合，实行工商管理体制分开，取消县级公司法人资格，使卷烟工业企业和地市级分公司成为生产经营主体，加强加快销售网络建设，使传统商业向现代流通转变等一系列改革发展的战略举措，力求使中国烟草行业进一步坚持和完善国家专卖制度，坚定不移地推进以市场为取向的改革，确保专卖制度下的烟草充满生机与活力。今年，国家局组织的按订单组织货源的试点工作在浙江、大连、深圳三地进行。这是进一步完善专卖专营体制的积极探索，是烟草行业改革不断深化的重要内容，是构建新型工商关系、整合业务流程、优化供应链管理、面向大市场、培育大品牌的重大举措，是建立可靠的市场基础和扎实的工作基础，向现代流通转变的有效途径，也是对建设充满生机和活力的生产经营主体的有力促进。
选择适合的模式
供应链管理大致有三种模式，在不同的时期、不同的企业里发挥过和正发挥着作用。
1.企业内部供应链
过去，我国烟草企业可以说基本上是一种“推式”的供应链管理，工商企业销售商品叫“推销”，管理的出发点是从原材料到产成品、市场，一直推至客户终端。随着市场经济的发展、买方市场的形成、市场竞争的加剧，只有赢得客户、赢得市场，企业才能生存和发展。因此，企业管理进入了以客户及客户满意度为中心的管理，企业的供应链运营规则也由“推式”转变为以客户需求为原动力的“拉式”供应链管理，它将企业内部经营所有的业务单元和订单、采购、库存、计划、生产、质量、运输、市场、销售、服务以及相应的财务活动、人事管理均纳入一条供应链内进行统筹管理，重新整合。这种供应链管理将企业各个环节的信息化孤岛连接在一起，使得各种业务和信息能够实现集成和共享。
2.产业供应链
随着全球经济的一体化，人们发现在全球化大市场竞争下，任何一个企业都不可能在所有业务上成为最杰出者，必须联合行业中其他上下游企业，建立一条经济利益相连、业务关系紧密的行业供应链以实现优势互补，充分利用一切可利用的资源来适应社会化大生产的竞争环境，共同增强市场竞争力。因此，企业内部供应链管理延伸和发展为面向全行业的产业链管理，管理的资源从企业内部扩展到了外部。
这种广义供应链管理拆除了企业的围墙，将各个企业独立的信息化孤岛连接在一起，建立起一种跨企业的协作，以此来追求也分享市场机会。通过因特网、电子商务把过去分离的业务过程集成起来，覆盖了从供应商到客户的全过程，包括原材料供应、加工和组装、生产制造、销售与运输以及批发商、零售商、仓储和客户服务等，实现了从生产领域到流通领域一步到位的全业务过程。
3.网络供应链
在网络上的企业都具有双重身份，既是客户又是供应商，它不仅是上网交易，最重要的，它还是构成该供应链的一个元素。在这种新的商业环境下，所有的企业都将面临更为严峻的挑战，它们必须在提高客户服务水平的同时努力降低运营成本，必须在提高市场反应速度的同时给客户以更多的选择。同时，因特网和电子商务也将使供应商与客户的关系发生重大的改变，其关系不再仅仅局限于产品的销售，更多的将是以服务的方式满足客户的需求来替代将产品卖给客户。企业必须更加细致、深入地了解每一个客户的特殊要求，才能巩固其与客户的关系，这是一种长期的有偿服务，而不是产品时代的一次或多次性的购买。
在网络供应链中，企业的形态和边界将产生根本性变化，整个供应链的协同运作将取代传统的电子订单，供应商与客户间信息交流层次的沟通与协调是一种交互式、透明的协同工作。一些新兴业务，如交易代理、信息检索服务等，将会有更多的商业机会等待着人们去发现，这种供应链将广泛而彻底地影响并改变所有企业的经营运作方式。
学海尔的现代化
海尔自2000年以来，打破以往的组织结构，以订单信息流为中心进行了一次业务流程再造。为此，成立了物流、商流、资金流三个推进本部，组织系统由过去的金字塔式结构变成了扁平式结构，对市场的反应速度大大加快了。海尔从1999年9月开始探索这项工作，借助先进的电子网络平台，逐步构筑起比较完善的现代物流运转系统。这实际上是海尔对自己的一场革命，海尔人称之为“业务流程再造”。
在海尔的本部，物流中心的工作人员每人面对一台电脑终端，订单会通过屏幕不停地显示出来，订单中具体写明了货物的型号、需求时间等。执行事业部便根据订单负责物料的采购和配送。在这里，订单转化为生产订单，然后将这种型号的货物所需配件进行分解。有库存的提取库存，需采购的立即采购，物流车队会把所需原材料送到指定位置。
与此同时，产品本部根据终端传递的信息，将订单按生产能力安排给某一个分厂的具体生产线来生产，并将各种物料需要的具体时间和放置工位号等信息传递给物流配送部门。经过此番紧锣密鼓的安排，生产线启动了。目前，海尔接到客户的订单后，在10天内即可完成从采购、制造到配送的全过程。而一般企业完成这个过程需要36天。
目前，海尔的第三方物流已经起步，这得益于海尔已经建成的庞大的现代物流网络：在全国拥有42个配送中心，可调配车辆达1.6万台。更重要的是这个网络以互联网作为平台，每个环节直接面对电脑终端，实现即时配送，因而这个系统得到了国内外生产商的青睐，目前已经吸引了雀巢、乐百氏等大型企业。海尔提出在物流服务中也要做到三个“三分之一”，即三分之一服务本企业，三分之一服务国内其他企业，三分之一服务跨国公司。海尔的物流服务也像海尔的产品那样走向世界。
海尔首席执行官张瑞敏说，在网络经济时代，一个现代企业如果不搞现代物流就没有出路。海尔搞现代物流的出发点是使企业每时每刻都对市场作出最快的反应。就是说，物流不仅仅是“精简车辆和仓库、业务外包、多拉快运”，还必须把改革的触角引申到生产领域。
为做到这一点，海尔把原来那个直线式的“金字塔”型组织结构转变为扁平式的同步流程结构，企业做到在接到订单的一刹那，所有与这个订单有关的部门和个人都能借助信息化和网络化的平台，同步行动起来。如果达到这个速度，就可以压缩仓储、运输以及整个制造过程的成本空间，使其转化为利润，实现以时间消灭空间，达到与客户“零距离”的目的。
海尔搞现代物流，首先革的是被称为企业“黑洞”的仓库的命，海尔人要将仓库变为一条物资流动的“河”。他们对此是这样解释的：仓库作为储存物资的地方，本身没有错，关键是过去的物流，如果没有按订单来流动，就意味着买主不确定，物流有可能成为无效的流动。有可能天天在忙活，但却是在制造库存，最后不得不处理库存，降价处理，甚至打起“价格战”。现在，海尔构建起了一个快速反应的现代物流体系，这个体系一头面对消费者（全球用户资源网），有26万种采购物料每天都在这样一个体系中高速运转，按照消费者的指令要求和预付款，最终变成消费者手中的产品。靠着柔性的生产线，实现零库存和零资本运营，这正是企业追求的目标。
海尔用管理信息化带动企业流程再造的实践具有以下几个特点：一是以市场链为纽带，再造业务流程，既借鉴其他企业尤其是国外跨国公司成功的经验，又结合自己的实际，创造性地实施了以市场链为纽带的业务流程再造。二是以订单信息流为中心带动物流、资金流运动。三是以产品个性化开发和网络化制造系统为后盾，实现高效率的电子商务运作。四是以人力资源开发、OEC（日事日毕、日清日高）管理和企业文化建设为基础，使信息化建设与基础工作相互促进，快速有效地推动企业信息化和国际化进程。
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