- 面对原材料上涨和整车配套市场的成本压力，德尔福在不断增强研发实力、图谋售后市场的同时，一场供应链上的精益生产运动也随之展开。 3月17日下午，初春的阳光温暖地照在蒋健身上。在德尔福中国总部二楼的会客室，
面对原材料上涨和整车配套市场的成本压力，德尔福在不断增强研发实力、图谋售后市场的同时，一场供应链上的精益生产运动也随之展开。
3月17日下午，初春的阳光温暖地照在蒋健身上。在德尔福中国总部二楼的会客室，隔着玻璃幕墙，蒋健用手指向西北方不远的一栋房子，“我们的研发中心今年就可以搬到新建的办公楼。”到时，德尔福中国科技研发中心将拥有包括工程师在内的500名员工。蒋健是德尔福汽车系统（中国）有限公司副总经理。
自1994年进入中国，总部设在美国密歇根州特洛伊市的德尔福，在中国市场上以每年30％以上的速度增长。不过，面对来自整车厂商和原材料的双重压力，与其他汽车零部件厂商一样，德尔福也在苦苦寻求突围之路。在中国市场，由三套马达驱动的德尔福体系正初露端倪，在蒋健看来，德尔福的竞争力来自于高效的研发机制，对新兴售后市场的把握，以及成熟的精益生产模式。
7/24研发驱动
足够强大的研发实力是德尔福领先的重要因素。德尔福在全球总共拥有16000余名科学家和工程技术人员，承担着各项新技术和新产品的研发工作。
“每一项新技术和新产品我们都是全球协同开发。”蒋健表示。得益于遍布全球的技术中心，德尔福实现了7/24研发——新技术新产品的开发保证一周7天、一天24小时的工作时间。各个国家的技术中心都使用德尔福自己设计的系统实现互联。当亚洲的工程师下班准备休息的时候，他会将最新的研究成果发送到系统上，其他地区的工程师通过该系统也能了解到该工作的进度，并接手这一工作。7/24研发，使德尔福在研发上的速度加快，竞争力大大提升。
将生产基地搬到了中国之后，德尔福(中国)科技研发中心是德尔福设在中国的首家全球研发中心。德尔福研发中心一期工程投资5000万美元，将于今年6月完成。
曾任德尔福中国汽车系统公司总裁、现任德尔福电子及安全系统亚太总裁的陈锦亚先生表示，汽车工业的发展趋势是“二低一高”，即低消耗、低排放、高安全性，这主要通过电子进行集成。而随着汽车与电子技术结合程度的提升，车载电子系统的价值含量也正在得到迅速提升。据了解，在汽车发达国家，电子系统的价值已占到一辆高级轿车总成本的70%，普通轿车的30%；一些豪华轿车甚至配置了多达48个微处理器。
德尔福的每一个研发技术中心都有各自不同的侧重点，比如印度研发中心偏重软件类产品的开发；北美在俄亥饿州的研发技术中心则偏重汽车线束、电气类产品的开发。而德尔福中国区研发中心的主要研究领域之一，便是汽车电子。蒋健说：“德尔福中国研发中心将把主要精力放在电子化产品上。”目前，已经开发出第一个中文界面的GPS导航系统。另外，中国研发中心还将重点进行柴油电喷、汽车安全、以及汽车电气系统的全新设计开发，为中国本地企业和外资企业提供更多的应用系统工程支持。
蒋健说：“德尔福中国研发中心的员工基本上全是在中国本土招聘。”相较国外，中国研发中心拥有更低的人力成本优势，同时中国本地人才也更了解中国市场。“开发中国市场必须依靠本地的团队”。蒋健介绍，德尔福在人才培养上分为四个层次，分别是公司管理层、工厂管理层、中级人才和初级人才。在每个层级上的员工，公司都会尽力的挖掘他最大的潜能，对于有培养价值的员工，德尔福还实行导师制，采取一对一的形式，让富有经验的员工帮助新员工进入工作角色。
据水清木华出具的一份中国汽车电子产业链研究报告显示，2004年国内每辆新车车载电子支出平均占整车价值的4.8％，而同期全球平均水平是26.2％。这些都需要汽车电子产品的广泛应用，中国汽车电子市场潜力巨大。
面对巨大的电子市场空间，一些国内厂商开始发力。资料显示，2004年3月，夏新电子发布公告称与东南汽车合作成立生产车载电子产品的合资公司； 2004年4月，摩托罗拉宣布在天津设立生产汽车电子零件的生产厂，新工厂在今年投产； 2004年6月，松下电器成立天津松下汽车电子开发公司，生产移动通信和DVD、数字播放器等高品位影像汽车多媒体产品； 2004年6月16日，东软与阿尔派合作成立东软汽车电子研发中心，将为国产宝马、奔驰生产汽车电子产品； 2004年6月17日，以碟机、视听、能源、光电显示为主业的广东德赛集团宣布斥巨资进军汽车音响行业，并计划用2－3年时间，在汽车电子市场形成强势品牌；2004年上半年，TCL有关负责人表示TCL将进入汽车电子领域。
如此多的厂家蜂拥进入，市场竞争不可谓不烈。而面对竞争，蒋健仍是一脸从容笑容：“汽车电子市场不是说进入就能进入，德尔福的研发能力将保证我们在市场上的领先地位”。
图谋售后市场
2004年，汽车整车零售市场的不景气给众多整车厂带来巨大压力，降价压力被整车厂分流到零部件配套市场。另一方面，钢铁、石油石化产品等原材料的大幅涨价，直接推高了零部件供应商成本。零部件配套市场压力与原材料价格上涨两块大石压在零部件供应商的头上，有资料显示，德尔福公司2004年第三季度报亏1.14亿美元。
正因为此，越来越多的零部件供应商开始关注不断增长的零部件售后市场。据业内专家分析，售后服务市场是汽车产业链条中最稳定的利润来源。以国内港台地区和国外市场情况来看，售后市场最高曾占到总利润的七成多。目前，中国整车销售利润急剧缩水，汽车售后服务市场却保持高达40%的利润率。据罗兰贝格公司的一份报告显示，2010年中国的汽车售后服务市场规模将达1900亿元，在亚洲仅次于日本，位居第二。
“目前德尔福在中国的主要业务仍是配套市场，但售后市场也是德尔福发展的重点”。蒋健说，德尔福从通用分家之后，品牌被通用拿走，从某种程度上限制了德尔福在售后市场的发展。在一段时间内，德尔福专注配套市场，现在德尔福将发力售后市场，开创delphi的品牌，并建立售后市场渠道。
目前在德尔福的系列产品中，电池产品的售后市场份额已经超过配套市场。Delphi国际蓄电池公司是上海电气集团总公司与德尔福共同投资5500万美元、于1998年7月正式投产的合资公司，主要生产优质的全免维护汽车蓄电池，年产量可达到250万只。历史上，Delphi是第一个推出免维护蓄电池的生产商，目前在全球售后市场排名前三位，配套市场占有率第一。
对于德尔福在中国售后市场的现状，蒋健认为，“德尔福在中国售后市场上几乎还没有进入，主要原因是国家政策规定外贸企业不能直接从事贸易；同时，售后市场出货量少、品种多，之前将主要精力放在配套市场上的德尔福对此介入不多。”
不过，中国售后市场的巨大利润空间，已经引来了外资巨头的争抢。2001年，全球最大的汽车零配件供应商博世将其维修网络引入中国。2004年8月4日博世在北京宣布了一项发展计划：下半年将在中国市场增设200家博世汽车专业维修站。据透露，到2013年，博世公司计划将其汽车专业维修网络发展到1500家，覆盖全中国市场。
与博世的直营、加盟方式不同，号称“汽车配件专家”的通用汽车旗下公司AC德科则采取授权经销商的方式，在中国布阵其汽车维（快）修保养中心连锁网络。截止2004年AC德科在中国近20个省市拥有授权经销商。
在欧美厂商跑马圈地的同时，日系厂商同样不甘示弱。2004年4月，日本最大的汽车用品连锁企业澳得巴克斯与上海派安技术服务成立合资公司，总投资 30 亿日元，由澳德巴克斯与派安各持股 47.5%，其余5%由日本越田株式会社持有。合资公司成立后的第一件事，就是扩张派安公司的一个汽车用品商店，店堂面积将从目前3500平方米增加到8000平方米。扩建后，该商店汽车用品的种类从现在5000种猛增3倍，并同时提供汽车维修和车间（皮特）服务项目。
德尔福自然不会看着一块大饼被众人瓜分。蒋健表示：“在售后市场上，渠道是很重要的一个方面。自建渠道成本太高，德尔福目前主要是通过和经销商建立合作来进入售后市场。”
另外，德尔福今年将成立专门的售后部门，用以推动中国售后市场的发展。实际上，对中国售后市场的重视，从德尔福亚太区售后市场总部的迁址上便可见一斑。早在几年前，德尔福便将其亚太区售后市场总部从印度搬到上海。
纵横精益生产
随着汽车微利时代的来临，成本要求越来越低。面对市场要求不断降价的压力，整车厂与零部件供应商就像栓在一起的蚂蚱，不降价毋宁死。而在这个降价的过程中，整车厂多少霸气一些，毕竟整车厂规模大的就这么几家，零部件供应商却是一抓一大把，你不做自然有人做。
“订单就是这样，明知道几乎没有利润，还是得做，不做等于死，做了还有活的希望”。蒋健这样形容整车厂下订单的情况。每年整车厂都有降低成本20％的要求，应对这种要求，精益生产成为一道苦口良药。
有这样一个事例，德尔福中国公司的一个汽车线束生产车间空间不够了，原来的生产程序是每个工人负责一道工序，很多线束被固定在一块底板上，按照产品的特性做了分类。产量增大之后，如果还按照以前的做法，将一道工序放在板子上实现不了规定的工作量。最后专家考察了实际的工作流程后，将类似的工序组合在了一块板子上，工人在一块底板上可以完成多道工序，而不需要增加底板。这样改进之后，原本需要扩建工厂的巨大成本便节约了下来。
精益生产就是做细节。陈锦亚在接受记者采访时表示，“精益生产其实大家都在做，只不过有快、慢之分，更重要是谁做得更深入一些。”
德尔福苏州生产电子产品的工厂有这样一个规定：员工进入公司的时候必须在门口将脚擦三下，进楼后还必须洗手。这样做的目的是降低空气中的灰尘含量。如果灰尘进入公司内部的传感器，出废品的概率就会变大。而3个废品的成本就是400元。如果按照一天减少3个废品来计算，一年便能节约10几万的成本。陈锦亚说，精益生产很多时候总会给人意外收获。
而德尔福的生产线则经历了从单线变成复线、复线又变成U字型的变化。最早的时候，德尔福的生产线全是单线，工人走过去的时候是有效劳动，走回来的时候则是无效劳动。后来变成复线，两边都是有效劳动，但发现空间必须做得很大，否则两个人会撞到。最后把它变成U字型，在一边走是有效劳动，转个身过来还是有效劳动。一个楼面里如果可以放复线6个到8个的话，U字型就可以放9个到10个，等于多了一条生产线，成本大大降低。
蒋健介绍，像类似的内部流程精益生产优化，德尔福每年都会有专门的评估，针对每个产品的生产现场以及工作流程，进行分析；或请外面的专家过来考察，发现可以改造的地方，马上改进流程。有时候细微的变动能为德尔福节约很大的成本。
“除了做纵向的内部精益生产，我们还要将精益生产做到自己的供应商那里，实现横向精益生产”。蒋健表示，出于成本压力的考虑，德尔福需要供应商的价格透明化。而德尔福能够帮助自己的供应商降低成本。“我们正在不断减少供应商的数量，与几家主要的有实力的供应商建立起战略伙伴关系，利用自己在精益生产方面的经验，帮助自己的供应商进步。”
近些年来，德尔福一直在中国开发自己的供应商。蒋健表示：“中国供应商的价格不是问题，主要还是质量和沟通的问题。”即使中国供应商单个产品的报价低，如果次品率高，总成本算起来还是降不下来。早在2002年，德尔福就在中国成立了专门的采购小组，负责供应商的开发、辅导和评估，十几位专门的员工负责寻找中国的采购商并介绍给总部。2003年，德尔福在中国市场的采购额达到3亿美元。
“精益生产大家都在做，而现在德尔福的重点就是将企业内部的精益生产变成整个供应链条上的精益生产，实现整个供应链条的价值提升。”蒋健表示。
- 每日推荐
- 热点资讯
