- 王智民 “宝岛眼镜”来自美丽的宝岛台湾，已在全球拥有501家连锁店，中国大陆已有156家，员工1900多名。在厦门,泉州,福州, 龙岩,石狮,杭州,宁波,南京,苏州,合肥,天津,北京,上海,广州,武汉,重庆,成都,大连,哈尔滨,沈
王智民
“宝岛眼镜”来自美丽的宝岛台湾，已在全球拥有501家连锁店，中国大陆已有156家，员工1900多名。在厦门,泉州,福州, 龙岩,石狮,杭州,宁波,南京,苏州,合肥,天津,北京,上海,广州,武汉,重庆,成都,大连,哈尔滨,沈阳,长春,大庆,都有分店 宝岛眼镜始终秉持“品质、技术、满意”三大保证和“诚实服务”的经营理念。荟集国内医科大学毕业的医师、视光学专家和各种管理人才；配置一流的进口全套验配仪器；将配镜的服务流程标准化，以便消费者在任何一家分店配镜都能享受绝对专业、满意的服务。
前言
眼镜零售业在全球任何国家都是一个较冷门的行业, GDP的占比也不大. 以美国为例,GDP超过10兆美元, 眼镜零售业的全国产值(美国)只有约250亿美元. 中国GDP超过10兆人民币,眼镜零售业预估也就在150至200人民币左右(因无官方统计数据,用行业内的通用数据). 小又冷门的行业在信息化的过程中, 有相当大的难度. IT行业内对眼镜零售业有咨询经验的基本上没有.在中国,大部分的实施经验集中在生产体系, 零售行业的信息化刚刚起步, 也带给零售行业上信息系统一定的困扰. 在如此的大环境之下, 宝岛眼镜勇敢的承担了第一个吃螃蟹的风险.过程当中,有走了一些冤枉路, 但整体的效果还是非常卓越的。
信息化动机
1997年3月份, 宝岛眼镜开始在祖国大陆开发市场.第一期的都市开发选择在厦门,福州,武汉,及天津做试点建立.2000年一月份,零售店家数达到36家,营业额约3000万人民币. 店数愈多时,内部控管愈发现问题. 我司的高级主管对市场上的信息无法快速掌控, 销售数据只看的到金额, 无法知道买的是什么, 商品数据更是杂乱无章, 信息孤岛大量产生, 使我司的管理每况愈下. 店开的愈多,管理愈混乱. 在此前提之下,执行董事王智民提出要尽快上IT系统. 当时董事会争议也很大,原因是所提出的系统是大型系统,费用很高, 以当时的状况,占营业额很大的比率,而且无法保证上线会成功. 董事会提出要等到200家以后才上大型IT项目. 经过2个多月的辩论与研究,我司还是坚持在愈小的时候上线成功率才会高,而且阻力较小.等到200家后,上线的成本跟时间无法控制. 决定后,接下来是我们自行开发,还是买成熟的软件. 台湾省宝岛眼镜信息化很早,是自行开发的.总共花了5年才完成全部的功能.因此我司决定用现有的软件. 为符合我司上千家的发展计划,在选型时,我们只考虑大型ERP软件.为了更加了解SAP,王智民执行董事去泰国上SAP咨询顾问的认证并通过认证.了解SAP以后,最后选择以SAP零售解决方案为我司IT项目的基本核心.邀请国内知名的SAP顾问公司,高维信诚为我司的咨询顾问团队。
信息化规划及实施
SAP零售解决方案在中国没有公司及顾问团队实施过,因此也增加了规划的难度. 为了控制实施风险,第一阶段的上线计划是把业务流程精简,只在厦门上5家零售店. 为了尽快上线, 我们也面临了几个基本问题：
1. 改变软件符合我们的业务流程,还是改变流程去符合软件?
2. 因为我们是零售商,而且行业内没有统一的物料(商品)编码,用厂商的,还是我们的?
3. SAP的软件庞大,如何让我们的员工快速学习才可以全国上线?
4. 其他省份如果与厦门地区工作流程不一,以谁的为准?
5. 如何培养内部员工使我们可以自己辅导其他省份上线?
6. 除了ERP外,如何把公司的竞争力透过IT项目强化?
以上的六大基本问题,在第一期的项目中得到了清晰的目标.第一期的ERP项目,我们用了约4个月的时间,让厦门地区家店上线.过程中,我们尽量精简业务流程,以SAP的标准流程为我们的基本,大大的缩短了上线的时间. 物料的准备是最耗时的,也在错误中学习了很多.我们的物料有两种编码规则,一是宝岛内部编码,二是用厂商编码.两种编码规则使我们再查询时很方便对照. 系统也把他拆成两套,(零售店管理系统(微软平台),及总部管理系统(SAP平台)). 零售店管理系统的设计原则是愈”傻瓜”愈好. 我们称我们的零售店系统为”傻瓜”系统, 培训只需要2天,1至2个星期就可以很熟悉. 总部管理系统是以SAP为主.这样大大的简化了成本及内部培训的需求. 业务流程也决定以厦门为主,任何与厦门不符合的流程都必须改进. 权威的决策是我们可以快速上线的原因. 从2001年9月份项目启动,到2002年1月15日厦门5家店上线,第一阶段共花了4个月的时间. “测试”上线后,我们开始着手改善系统. 商品数据仍然是一大问题. 旧的资料与新的不符合是我们一直以来的弊病. 上线后,我们测试了系统的表现,发现的一些不合理的地方.因此又花了两个月,改善系统, 到3月底,厦门地区完成上线.6月底,福建省全部上线成功.也顺利在内部培养了一批可以全国辅导上线的项目组人员. 福建省上线成功后,我们开始兵分两路,1.着手开发ERP以外的系统,2.ERP项目组出发到其他各省,辅导上线. 2002年6月份, 我司店数已达到70家. 从厦门项目开始至今,ERP项目组以每个都市45天的辅导期在全国实施我们的IT系统.2003年四月份,我司的家数已达112家,已上线的家数是95家.预计在2003年6月份会全国完成上线任务.新开发的都市及零售店都会直接用宝岛新的IT系统。
宝岛信息系统简介
从2002年6月份开始,厦门总部开始了其他系统的开发工作.我司的系统分成一下几种子系统
RMS:零售店管理系统: 微软平台,以浏缆器为主的店面管理,把分销中心与零售店的物流,最终顾客资料管理,销售资料输入,商品调拨,查询…等的系统.
ERP:宝岛眼镜IT系统的核心,SAP平台,连接RMS与分销中心,物流,财务的系统
RRS:零售店快速反应系统:单店问题反馈,以使总部或分部快速解决单店问题(人事,商品,信息…其他)
CRM: 眼镜零售业有一个特点,收集顾客资料很容易.RMS系统里,有CRM系统,可以简易分析顾客需求.顾客回访也是透过CRM系统.目前我们全国有超过100万比顾客资料.每年已40到50万比资料成长.以后可以跟BI系统及B2C系统合并,开发其他的业务
KM:知识管理系统是目前我司的重点开发项目.眼镜行业的员工培训期很长,我们累积的大量的培训资料,目前已把内容全部网路化,全国可以共用. 另外,全国营销也有KM系统,可以缩短我司在每一个都市的营销规划时间.
SCM:供应链管理系统 透过核心ERP及RMS系统,我司开发了SCM系统,供应给所有的供应商. 供应商可以在我们的系统内查询到自己公司的商品在我司各都市的销售,库存状况 物流,及相关报表. 我司是全国第一家把公司销售及库存资料跟厂商共享.一直以来,眼镜业供应商无法在最快的时间内了解自家商品在全国的市场反应.我司为全国最大眼镜连锁集团,分布在全国的代表都市.我们的资料可以当作市场的温度记.
B2C:有了大量的顾客资料,我司决定在网络商业上也大力开发.2003年9月份,我司的B2C网站将开始对外营业.贩卖的商品将不会局限于眼镜类.目前已经有很多供应商愿意与我司合作,拓展网络商业.
BI: 现有的ERP,RMS,及CRM系统里,有基本的BI功能.BI系统我们尚未开发完成.计划在2004年6月份前开发完成
OA:办公室自动化系统也是我们目前在开发的项目之一,目的是要把文件旅游的速度加快,尽量达成无纸化办公
HR:人力资源系统目前也在开发当中.
信息化初级阶段档(2002年1月份到8月份)
据国际知名咨询公司Deloitte Touche & Tohmatsu 的报告,ERP上线后,真正的效应要在2年以后才会真正体现. 在上线完初期, 我司内部还是处于磨合期,人员的熟悉度不够. 福建省真正在上线后半年才可以稳定下来. 也在这半年内,内部实施小组才完成学习. 在初级阶段,系统的稳定度,员工的运做,都还不是很规范. 上线后,已经不是系统的问题了,有两大重点,最重要的是内部的纪律及员工的熟悉度. 在初级阶段,公司部门间还没有熟悉跨部门的工作方式.一个部门的工作直接影响到其他部门.如果一个部门的工作错误的话,其他部门就无法完成他们要做的后续工作. 我们每一个都市在上线后,都会遇到相同的问题. 因此,上线后,管理上的规范,及工作纪律是可以尽快进入状况的重点. 除了在软件上的瓶颈,硬件也是一大问题. 我司是全国第一家上SAP零售解决方案的公司. 全国的顾问没有在这一方面的经验. 我司在硬件上设备,在福建省上线后就遇到瓶颈了.因此也必须要在第二阶段把硬件的需求重新规划.我司在福建省上线后,进行规划,整理的是一下几个重点.
1. 管理规定与IT系统,工作流程要建立
2. 培养上线小组去辅导全国各地上SAP
3. 提升内部IT的培训效率,以达到上线的目的
4. 评估及规划未来硬件需求
5. 规划ERP,RMS以外的系统,可以让我司的IT效率更加提升
信息化中级阶段2002年8月份至今
从2002年8月份以后,我司每45-60天完成一个都市(省份)的上线工作. 在初期的一,二,个省份进度较慢. 辅导了几个省份以后,上线小组的工作效率大增,熟悉度也提高,因此上线的成果及效率也自然的很稳定. 我司预计在2003年的6月份完成全国上线工作. 目前已上线的省份,也有熟悉度上的差别. 福建省是最稳定的,其他地区还在摸索当中.但也渐渐进入状况. 目前我们的重点已经是放在如何开发其他相关的系统,及网路安全的方面.在中级阶段我们的目标是
1. 拉平全国上线的水平,使我司在工作流程的效率上达到最优化的程度
2. 加强管理手段,工作流程纪律,使IT系统的效率可以优化
3. 强化信息安全,保护好全国IT系统.
4. 开发新的系统,辅导新系统全国上线
5. 规划,完成B2C,商业对顾客的线上商店
信息化效应
我司信息化的过程中,有以下几个效应是我们深深感觉到的.
1. 解决信息孤岛:在我司未上线前,每个都市都有自身的IT系统.而且是非常低端的信息系统.只能维持我司的基本数据维护. 但数据与实物的差距很大.销售数据也很难统计.通常要20天才可以拿到销售数据的报表. 我们对市场的反应速度很慢,也造成库存的问题. 上线后,我们的资料是时时的,随时都是最新的销售资料. 有最新的销售数据,使我们对市场的商品需求可以更精准的判断.积压的资金相对减少很多.库存周转率提高了.
2. 全国统一的管理平台: 上线后,全国的财务,物流,采购,销售..等其他流程都标准化.是我司在统一的平台上,可以更快速的发展. 也因为是统一的平台,我们在人才的培养上可以非常有效率.也不会因为一些人离开公司而管理上大受影响.
3. 顾客资料库的建立: 眼镜业可以累积很多顾客资料,上线后我们对顾客资料的管理更完善.庞大的顾客资料是我们以后最大的资源.可以发展很多其他的业务.
4. 商品价格标准化: 在信息孤岛的状态,很多供应商对我司的销售价格不是统一的.上线后,这一方面的弊病都已解决.供应商无法钻漏洞.
5. 工作习惯的改变: 上线后,整体工作的流程有所改变. 未上线前,我司的工作还是处于较落后的方式. 上线以后,除了工作流程改变在IT系统内部外,员工的工作习惯也大幅度变革. 我司基本上的工作流程都在线上, 所有工作的进度,效率,错误..等都可以及时追踪.我们的系统可以说是”凡走过必留下痕迹” 使我司的内部控制,及工作效率可以提升.
6. 培训效率的提升: 我司在上线后,陆续开发的系统的大部分集中在KM(知识管理). 眼镜行业的员工培训是长期的投资. 开发的都市愈多,培训的压力愈大. 我司的培训体系可以从基本员工,到一个地区的总经理. 庞大的培训资料统一集中在KM资料库里.所有的案例,培训方法论,如何快速培训,如何衡量培训效果,都有全国统一的标准. 除了培训体系外,营销资料也已建成全国资料库,使我司在营销方案的创建,重复使用,跨地区整合的效果,及效率都大大的提升
7. 内部控管提升:我司上线的基本原因是因为我们认为内部控管在大力发展过程中会失控. 上线后,我司在财务控管,商品控管,费用控管,现金流量控管,都有大幅度的提升.
信息化对产业的影响
第一期IT项目完成后,我司既着手开发供应链系统.眼镜行业的供应链目前还处于非常落后的阶段. 从下单到出货有3到4个月的时间落差.因此,零售商囤积的大量的商品,也造成资金上的积压. 而商品的积压主要原因是因为供应商无法及时了解终端市场销售数据,无法提早安排热卖品的生产计划.因此失去了很多市场机会. 我司的SCM系统开放与供应商的连线,使供应商可以及时的进入我司的系统,了解自家公司在我销售点在我司的库存量及销售量. 我司销售点的分部是全国性的,因此供应商可以利用我司的资料,估计自家公司商品在市场上的反应.
1. 供应链效率的提升:市场讯息越快,对市场的反应越灵敏.供应商的效率的提升,有助于厂商的竞争力.
2. 零售信息与供应商分享: 我司是全国第一家于供应商共享终端销售资料的公司.供应商与我司的配合,将有助于他们在市场上的竞争地位. 也节省很多出差费用.长久以来,供应商要了解个都市的销售,都需要花费大量的差旅费.宝岛的SCM系统可以帮供应商及时查询市场资料,及节省费用.
3. 以沃而玛的模式改变供应链: 商业的最高效益是”物畅其流” 我司的SCM系统,在第二阶段将与供应商连线,把资料交换平台升级成物流平台.未来我司将与供应商的供货利用信息化的手段,采取沃而玛的形态,自动补货.利用MRP的技术,与厂商达到”物畅其流”的境界
宝岛眼镜信息化总结
1. 信息化需要高层领导的重视:信息化是一项艰苦的奋斗,也是长期性的投资.主要的难题不在于技术层面,而在于内部阻力.因此任何公司在推动信息化的项目前,必须先得到高层领导的大力支持,已以化解内部的杂音.才有可能把信息化的工作做好.
2. 信息化需要全体员工的投入:信息化的实施过程,及实施后的运用,会改变整个公司的工作流程.员工的工作习惯会有很大的变动.因此必须要全体员工的投入.工作习惯的改变,是一项艰辛,长期性的工作,全体员工也必须要了解信息化的工程是为了公司的永续经营,成功了,才是所有员工的保障.
3. 信息化是长期的投资:信息化的工程是不断的优化,提升,再提升公司的竞争能力.因此是长期性的投资. 而且信
4. 息化的效果,取决与员工全体投入的程度.全员投入,效益自然会快速反应.长期的信息化,加上长期而有效率的培训是体现信息化成果的不二法门.
5. 员工的培训,参与是成功的关键:信息化的导入,将改变员工的工作流程,因此,长期的培训是必须的.系统是给员工使用来提高工作效率.培训的效率也是信息化成功与否的重要因素.
6. 不能依靠顾问团队,公司需要有强的内部团队:实施公司在上线的过程中是由咨询顾问帮忙系统的设计及编码. 上线后,公司内部必须有自己的IT团队接手.如果接手的过程无法顺利完成,会影响信息化的成果.
7. 企业系统需长期的规划,不要头痛医头,脚痛医脚: 企业的信息系统是灌穿整个公司的神经中枢.经过不断的努力,才有办法把公司的竞争力提升.因此,企业的需求,需要用长期性的眼光去规划. 我司在这一方面也走了很多冤枉路.硬件与软件的配合是需要很精湛的评估. 系统的投入与产出也是需要很好的计算. 才不会使企业的IT投资变成无底洞.
8. 信息化不是仙丹,无法改变公司的错误决策,行动还是要由全体员工来执行: 上了系统不表示公司就可以一帆风顺. 好的信息系统有锦上添花的效果,没有办法雪中送炭. 公司内部还是需要不断的强化自身的竞争力,才能使系统的潜力发挥作用. 另外一个重点是,不管系统有多完美,员工还是最重要与最基本的资源. 完美的系统无法取代优秀的员工. 我们自身的感觉是,不断的培训员工,建立符合公司需求的信息化系统,才有办法不断的增强公司的竞争能力,达到永续经营的目的。
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