- 作为全球最大的互联网设备供应商，思科除了本身具有强大的研发能力外，供应链管理一直是其安身立命的核心武器，通过对供应链管理的不断提升，思科每年都会有上亿美元的节省。事实上，思科曾经也使用过比戴尔更直接的
作为全球最大的互联网设备供应商，思科除了本身具有强大的研发能力外，供应链管理一直是其安身立命的核心武器，通过对供应链管理的不断提升，思科每年都会有上亿美元的节省。事实上，思科曾经也使用过比戴尔更直接的直送方式，但是从运营结果看，并不适合它。
一、“零库存”导致库存积压
曾有这样一种说法，如果你购买思科公司的一项产品，产品到家了，你可能连一个员工都没看到，因为你在网上下订单，思科的供应商会直接把货送到家。
思科是世界上第一个大胆采用网络沟通渠道作为企业核心竞争优势的企业，从1993年开始，它就把自己的整个业务都建立在了网络上，据统计，思科公司的客户90%的订单通过网上下达，85%的客户支持通过网络进行。
比如说一个客户直接通过思科的网站订购了一台路由器，这个订单将会触发一大堆信息给集成电路板的契约制造商。与此同时，集成商也得到了路由器的加工信息，他们都知道应该为这台路由器安装哪些零件，安装工序是什么，因为他们已经通过思科的增值网连接着思科的制造执行系统。
契约制造商进入思科的增值网后，增值网会开始检查契约制造商的生产线，确认哪条是合适于生产路由器的。之后，他们会粘贴一个条码给路由器，插进电线以模拟检测它对各种不同网络化境的适应。这些工序全部完成后，对比它是否与客户订单符合。如果这些都检查没有问题，然后就要写入思科的软件系统，最后就可以出货给客户。
思科认为所有供应链的参与者，不论是思科自己还是合作伙伴，都要整合为一个整体，都要作为一个企业来运行，所以，在人们眼里，思科与供应商、合同制造商和装配商群体看起来更像是一家公司。
不过，思科来到中国后，一切并没有那么顺利，因为中国的很多企业在信息技术的建设方面都不尽如人意，为此，思科在中国已经建立了200余所网络技术学院，35所软件学院，在中国培养了大量信息技术人才。目前，思科在中国的合作伙伴都能够顺利成为思科网络大家庭中的成员。
思科是从1992年开始实行部分加工制造业务外包，将供应链延伸到了合作方，这是当时的CEO钱伯斯基于思科战略方面考虑，他认为思科作为互联网设备的先驱，应该把更多的精力放到产品的设计和对客户的服务上面。所以到目前为止，在为思科生产产品的34家工厂中，它自己的工厂只有两家，其他的都是独立供应商。
实际上，在1997年之前，在给客户供货时，合作供给者首先提供给思科，再由思科提供给客户，但考虑到成本的问题，1997年之后，思科先从美国开始试点，直接由合作供货者送交客户，到目前为止，思科全球范围内的产品都是由供应商直接供货。思科每年年初都会在总目标下协商确定下一年每个人或小组的目标，一旦目标定下，需要什么样的资源，怎么调动这些资源都将是个人或小组自己的事。同样，客户可以在任何地方通过网络下一个订单，这个订单会传到美国，同时把相关部件的生产或发货指令送到工厂或供应商那里。这样其中55%的产品并没有经过思科，而是直接从供应商送到用户手里。
实行这种模式之后，思科产品生产的周期因此缩短了一周至三周，利润率也要比竞争对手高大约15%，库存少45%，新产品到达市场要比对手快25%，返修率下降到2%。但是由于这个系统中的供求双方并不完全受思科控制，一旦发货时间漫长，用户有时会进行两三次重复订购，而系统会自动接受订购，结果在短时间内会形成整个供应链和生产链中的重复采购和生产，造成零件和产品的积压，导致库存增长超过销售额增长。
所以，当网络经济下滑，购买几乎近于停滞时，思科发现竟然有数十亿美元的库存，2001年4月，思科决定把其中的22亿美元库存进行销账处理，并裁员18%，但即使如此，思科的库存在2001年10月，仍然相当于公司26天的产量，比4月销账时还要多3天,这说明思科以网络为中心运营体系在制度结构上存在着重大的缺陷。
2001年8月23日，思科宣布公司重组计划，一改以往按事业部建立的公司组织结构，决定建立基于工程和市场的组织形态，采取集权式的技术开发和市场整合。为了更准确地预测生产和销售情况，重新制定新的检查和结余制度，新制度不仅向承包生产商提供更多的积压产品信息，而且向处于承包商下游的几百个供应商提供这些信息，以防止出现过多的库存。
与此同时，为了更靠近其合同制造商、供应商和网络市场，提高预测的准确性，思科公司开始了供应链的创新。该公司计划通过构筑一个称作“eHub”的全球合作供应链网络，与供应商建立高效的连通，从而能直接从合作伙伴那里获得有关库存、产品规格、采购订单、物料短缺和过量库存等信息。在这个统一架构中，供应链中任一节点发生的变化都会在瞬间传遍整个供应链，这使思科和供应商们可以实时地对客户的要求作出响应。
二、思科开始调整供应链
在2002年到2003年之间，思科曾将他的供应商由1350家锐减至650家，思科希望通过从每家供应商那里购买更多零件来享受更大的价格折扣，可是思科的收益部分转化为其供应商的痛苦，特别是那些用于通信设备的芯片制造商，以加州圣克拉拉的一家工厂为例，这家公司设在俄勒冈的工厂开工率不足50%。利润率的增长部分源于库存持续下降，甚至在冲销多余库存之后，库存仍持续减少，从整个供应链来看，库存始终存在的，只是放到了哪个环节，思科库存减少就意味着更多库存实际上转移成为供应商的库存，这一事件曾一度让思科的供应商们苦不堪言。
实际上，这在任何一条供应链上都是司空见惯的事情，思科作为供应链中的强势企业，掌握了更多的话语权，而弱小者只能服从。不过，思科的这一做法还是被业界所诟病，专家们认为，发展到今天，供应链上伙伴企业更多的是合作博弈的关系，供应链上的每一个企业都应该集中精力去巩固和发展自己的核心竞争力和核心业务，利用自己的资源优势，通过技术程序的重新设计和业务流程的快速重组，做好本企业能创造特殊价值的、长期控制的、比竞争对手更擅长的关键业务，从而实现了供应链合作模式的“双赢”或“多赢”的目的。
而实际上，思科也很早领悟到这一点，去年底，思科同IBM、DELL、沃尔玛、丰田等公司又提出构建灵活而且有效的供应链联盟的设想。思科也非常希望上下游企业能够为了共同的利益走到一起来的，因为一旦市场环境发生了变化，思科供应链可以像变形虫那样去进行扩张或收缩。目前，他们已加强了与供应商们的沟通，并希望供应商们更多参与到思科产品的设计等环节中来。
众所周知，制造业领域的企业都在通过诸如“零库存”、适时供应（JIT）等所谓“精益生产”管理理念来降低成本提高竞争力。但供应链管理不再单单是生产运营人员用来提高制造效率、削减成本的工具，它同时也成为市场营销人员在产品同质化、价格竞争越来越激烈的环境里用来区分其他竞争对手的有力武器。
DELL的直销模式曾经非常有力地证明了这一论点，然而，由于思科自己有很大一部分产品具有引领技术趋势的特色，需要教育市场，或者说是高端产品需要增值服务，因此不得不采用复合型的供应链管理。就像惠普，它在全球将纷繁复杂的47种模式逐步统一成5种主要模式。这5种模式根据客户和产品的不同而各归其位，直销只覆盖其中PC等简单产品，他们反复强调“绝对不会收缩成只有直销这一种”。而思科则仍旧沿用它历史悠久的金字塔型代理商的制度。
思科系统（中国）网络技术有限公司在国内也拥有多家分销服务提供商，佳杰科技、晓通、联想、英迈等代理。思科公司称，通过国内的分销服务体系，将进一步充实思科在中国日益成熟的渠道体系；多家分销总代理齐头并进，相互配合，共同建立并完善思科在中国的分销渠道“生态系统”，这将确保思科为代理商和分销商提供更加完善的支持与服务。
在生产制造方面，通过外包制造的形式，思科已把相当大一部分的制造都转移到了中国，每年将近四分之一的产品都是在中国生产，去年9月份，思科又投入3200美元在上海设立了研发中心，詹姆思·米勒宣称，2005年，思科除了会有更多的产品生产基地迁往中国外，还将加大上海研发中心的投入，思科希望将自己在中国的研发、生产和销售更加紧密地结合起来，优化其区域供应链。
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