- 去年7月就当人们怀疑电子商务在中国的现实性的时候，作为国内优秀百货店之一的北京百盛却基于互联网建立了他门的供应链管理系统（ SCM，Supply Chain Management）。3个月下来北京百盛SCM运行状况让百盛中国总部的高
去年7月就当人们怀疑电子商务在中国的现实性的时候，作为国内优秀百货店之一的北京百盛却基于互联网建立了他门的供应链管理系统（ SCM，Supply Chain Management）。3个月下来北京百盛SCM运行状况让百盛中国总部的高层相当满意．10月1日这套基于互联网的供应商管理模式又被成功地移植到了上海百盛。至去年年底前，百盛中国在全国的20多个百货店、大型超市都将开始应用这套供应链管理系统。
目前，已经有100多家供应商通过互联网登录百盛的站点，输入密码后进入自己的主页，便可以查询到本企业产品在北京百盛每日的销售情况（次日早上即可查询到前一天的销售数据）。生产厂家可以根据
网上提供的产品销售数量、在百盛的库存数量以及SCM系统的自动测算，利用互联网手段代替以往的电话传真能动地向百盛补货。并根据销售情况制定自己下一阶段的生产计划，及时向自己的上游供应商采购原料。生产厂商不仅可以通过这种信息的无缝联接节约成本、产生效益，还可以反过来将获益反馈给零售商，通过零售商最终反应在消费者身上，形成双赢的局面。
通过这套SCM，供应商还可以与百盛进行网上透明化结算，不用再担心零售商占用本企业的货款。以前，补货、结算这两个重要环节都是人工操作，成本高、误差大不说，还会形成诸如回扣、黑幕交易等人为的弊病，如今这些弊病借助互联网技术手段得以根本解决。因此，对这两项SCM所提供的功能，上网供应商十分欢迎。
此外，供应商还可以在互联网上得到来自百盛的同类商品排行榜、自己产品的单品库存分析、销售分析、ABC分析、绩效分析等等，以及今年3月起以来的历史销售数据。这些相关的数据和分析，供应商可以向百盛SCM系统订阅，SCM可根据供应商的定置需求通过互联问自动发送到他们的电子信箱中。百盛为了保护供应商的商业机密，还采取了技术手段，使供应商只能在网络上看到本企业产品的相关信息，而其他企业的信息则无法查看到。
富基电脑是百盛SCM系统的开发商，但这次百盛中国总部与富基之间并没有像以往那样采用你开发、我使用的单一模式，而是采用了一种全新的合作模式--双方各投入50万元人民币组建了一个百盛占51％的股份，富基占49％的股份的公司。这个公司成员全是双方员工在兼任，没有专职员工。这个公司负责推广、运营百盛中国20多个店SCM系统，包括增值信息服务，即：百盛不仅会提供上面提到的基本销售、售款信息与商品分析，他们还会在网上发布分析人员以商场销售数据、本地或本上全的消费特点为出发点做出的市场供需分析进行网上采购等等。这种增值信息的提供对供应商而言是非常受欢迎的。他们的利润将来自于向供应商收取的费用。据说，以后他们要花钱向百盛各店购买所需的相关的数据。 这种完全不同于以往的开发商、零售商的合作模式将双方放置于一条船上，大家通过资本联接摆脱了单纯的买卖关系，在自主开发与委外开发间选取了一条中间路线。在中国目前的系统集成行业的现状下，他们创造了一个既经济又安全的模式。在业内，有些专业人士则这种合作方式赞赏有加
供应链竞争来了
国内商业的现代化管理仍处于起步阶段，但为什么百盛集团的SCM管理是从中国起步的？对此相关人士是这样解释的--中国市场之大是百盛不容轻视的，也不会放弃的。因此，他们当然要在中国运用最新的技术、引进最新的管理理念。此外，原准备年底前只将SCM推广到上海、广州等大城市的百盛店的计划又大大加快的原因是，因为中国加入WTO在即，入世后，百盛将直接面对沃尔玛、家乐福等全球性跨国商业的竞争。与他们之间的竞争，靠传统的单店竞争模式根本无这与这些全球性的跨国集团抗争。
以前，尽管百盛在中国有20多个店，但他们之间的信息管理系统相互之间是不相联接的。各店也是分别向供应商采购，百盛中国实际上的运营模式是单店经营，一个个店其实就是一个个信息孤岛，更谈不上突出规模优势与集团优势了。因此，百盛中国总部急于投资2000多万元建立SCM系统。当各店都开始用这套系统以后，百盛总部就可以通过统一的SCM将各店联起来，进一步便可以实现全集团的统一采购。正是出于这样的远虑，百盛放弃了目前国内零售业常见的不及时与供应商结款、占压厂商资金的一时之利，而是采用透明化运作，与供应商建立良好关系，共建供应链，以期在入世前，建立起优良的供应链，取得竞争先机。
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