- 如果不能对新的流程进行角色的重新定义，那么这种供应链的重组就不可能完全发挥效能。实际上，吉列必须把一个支离破碎的供应链结构变成一个统一的价值链体系。 服务质量堪忧，供应链管理不善，客户牢骚满腹……纸终
如果不能对新的流程进行角色的重新定义，那么这种供应链的重组就不可能完全发挥效能。实际上，吉列必须把一个支离破碎的供应链结构变成一个统一的价值链体系。
服务质量堪忧，供应链管理不善，客户牢骚满腹……纸终归包不住火。2002年，吉列终于意识到问题的严重性，痛下决心根除弊端——大刀阔斧地重组供应链。从此，吉列走上了一条艰难而漫长的中兴之路。
2002年，吉列召开全国客户年会。会上，吉列的高级主管直面许多重要客户，坦言吉列未能实现为客户提供优质服务承诺，特别是在个人护理产品方面的糟糕表现，使其大失水准。客户有效服务率低于80%，远低于预期的98%。客户普遍反映，吉列产品需求旺盛而供货却强差人意，不能高效地满足他们的及时需求。
也就是在这次客户大会上，吉列向外界发出了重组供应链、扭转服务质量下滑的改革信号。公司主席兼首席执行官吉姆·凯尔茨视其为“头等大事”，并誓言要大干特干、早见成效。
随后，吉列公司大张旗鼓启动了一揽子计划，组成了一个由高级专家顾问组成的重组工作攻关小组，总裁埃德·迪格拉恩亲自挂帅直接负责，重点对计划、生产、订单管理以及配送等物流环节进行重组调整，供应链重组工作拉开了序幕。
功夫不负有心人，事实胜于雄辩。18个月后，重组计划果真在欧洲和北美的四大客户身上见到了显著成效：吉列在北美地区的客户服务率提高了10%，库存下降25%，生产成本降低3%。与此现时，吉列基本上完成了供应链的重组。客户对吉列的表现褒奖有佳，2003年获沃尔玛特“年度供应商”大奖，有许多零售商纷纷效仿吉列的做法。
短期内的巨大变化彻底改变的了吉列的商务运作模式，吉列开始把主要精力集中在改善商务模式而不是一味地强调客户服务。公司高层的战略方针也较以前发生了质的变化，公司意识到要在零售商的货架上实现吉利的价值链，同时要与时俱进持续不断地改进供货模式。
都是供应链惹得祸
众所周知，吉列以其“Mach3”和“Venus”刮胡刀而响誉天下。此外，吉列男士化妆品、布劳恩产品、双面剔须刀、ThermoScan、金霸王电池以及口腔护理产品等也有口皆碑。“商务周刊”2003年全球知名品牌评选中，吉列排名飙升至第16位，金霸王电池跃升至第71位。
但是此前，光环背后的吉列却面临着一个无法回避的现实，即无法有效地把产品配送到客户手中。公司内部同样的争论激烈：销售人员推销新产品受挫，客户们却在报怨传统产品的供应不足；供货人员感到库存太多，而无法解释其中的原因。吉列经常遇到这种情况，产品充足而库存积压。由于价格因素，客户一直在订陈旧淘汰的产品，而新产品却鲜有问津。
长期以来，吉列都是通过增加库存来提高服务质量。但是，在日新月异的今天如果仍墨守“以库存换服务”的陈规陋习就会与实际情况背道而驰。吉列和竞争对手宝洁、高露洁、联合利华等比较后发现，他们的成品和半成品货存周转率比吉列高出至少50%。而这一切都是吉列陈旧的供应链模式惹的祸。
寻找供应链的“软肋”
由于客户怨声载道，吉列供应链重组计划一开始就要面对“服务率低，库存率高”的尴尬现实，阻力重重。但是，该计划由于得到了公司副总裁、负责全球供应链管理的麦克·康温格以及北美区总裁乔·杜里等高层领导的一致认同而蹒跚前行。
第一步，吉列通过和竞争对手对比，确立重组的方向。在一个多月的调查中，吉列认真研究了客户服务、库存以及生产成本等涉及内外客户的诸多问题。在公布内部，吉列锁定了一些销售、市场以及生产部门的重要成员，并从他们反馈的详细而尖锐的信息中寻找解决之道。
供应链重组的负责人麦克·杜菲说，“调查组分别从首批供应率(FSFR)、订单完成时间以及完成快速订单等14个方面对吉列供应链进行综合打分，结果令人羞愧，所有项目平均得分为‘平均’，甚至个别项目得分为‘差’。这说明，尽管吉列较好地发挥了预估需求、供应计划、订单管理以及库存管理等四个传统供应链的功能，但是从车间到客户货架的流程中做得还是不够到位。”
为了深入了解吉列在供应链方面存在的不足，吉列对供应计划、配送等诸多环节进行了细致入微的分析研究，并从中找出它们之间的独立性和相关性。这样做的目标很明确，就是在降低库存和生产成本的同时改善客户服务水准。
在调查中麦克·杜菲发现，有20%的发货订单先要经过配送中心中转，这是导致送货的延误的极大原因。此前，吉列几乎没有对配货过程进行监督，因此也就无法保证按时向客户交货。另外，供应风险也经常被忽视或淡化。随着调查的深入，供应链中存在的诸多漏洞日益凸显：
一、供货时间不同步
比如，每月的预定需求计划应提前一周即在月底前制定，但吉列根本没有考虑到产品到配送中心平均需要两周的时间。这种时间安排上的不合理常常会引发客户服务问题的产生。
有时，实际的客户订单、改变的需要计划等因素迫使吉列进行调整。且长期以来，每个月还是没有供求方面的具体调整方案。每个月初，工厂接到出货通知后只是就一成不变地进行生产。
二、供应和需求不匹配
公司业务执行部门通常不能正确理解和评估内部客户的实际要求。他们只关注本部门任务的完成，而不考虑整个生产过程的有机配合。
如果送货者的中转时间控制在标准的时间范围内，配货中心就能“及时”把货送到客户手中。另一方面，送货计划也期望产品能在特定的日期内抵达，但这一日期不光受中转时间的制约，且受标准循环时间的制约。若两者脱节，就会导致产品不能按时送出，库存增多，有时甚至会损害客户利益。
三、责任分工不清
每个人都在报怨吉列欠佳的服务水平，但没有人为此承担责任。不同的职能部门只是“自扫门前雪”，查找自己的问题。没有人站出来直面所有的终端问题，而是相互指责，搪塞推诿。
最后，调查人员罗列出所有问题客观地分析当前的供应链状态，确定客户的最佳期望值，并制定吉列能达到的愿景目标。其中，最为关键的就是规划整体的流程，从早期的预测到发出订单，到产品配送到终端客户手中。于是，吉列粗略的确定了能优化和监控整个流程所必须的关键考评指标(KPI)。
供应链重组“四板斧”
这下子，内部又闹开锅了，各部门纷纷相互指责，揭他人之短，遮自己之丑。为克服这种各自为战的“山头主义”，吉列吸引了供应链内外的成员加入工作组。但是，最终消除这种“山头主义”的良药还是数据和事实。
于是，麦克·杜菲等人开始把精力朝这方面转移。“此招果然奏效，在数据面前，没有了反对意见。供应链中现出的定价错误、订单错误以及其它错误都披露无遗。”基于调查中收集的数据，调查组按轻重缓急列出了11个核心问题，并把这些问题与下面四项倡议有机地结合起来。
一、化繁为简
通过调查发现，低效的工作流程极大地制约了吉列供应链的有效运作。比如，吉列有大量的客户SKU(特定客户的简称)，加拿大市场也有广泛的SKU需要做特定的安排。这让吉列意识到低效的流程导致无序的复杂，一场灾难将不可避免。
为化解灾难，吉列启动了一个全面的计划，精减了数千个SKU并使之有条不紊。还建立了一套全新的汇报系统，每个月它能从SAP系统提取数据，并自动标出未能解决问题的SKU。这些表现不佳的SKU中有30%的会被淘汰出局，这样一下，供应链中“死掉的”SKU就廖廖无几了。
调整工作初见成效，生产计划制定者的注意力开始提高，生产流程也更具有弹性，库存周转也越来越快。过去3年间，吉列产品的库存周转率提高了25%。
以前，吉列经常是随意从配送中心调货。2002年，吉列有11%的货物从“临时配货中心”调出。这导致一些配送中心库存猛增，而另一些配送中心库存下降，使得预测失去准确性，从而引起整个配送系统库存的失衡。今天，吉列临时配送中心的调货量下降到1%，这不但使计划的准确性增加，而且使客户心中有数，可以预测配货的抵达时间。
二、提高预估需求能力
多年以来，人们习惯于盯着财务数字而不是产品数字，盯着预销量而不是具体的销售额。本质上讲，这种思维模式会导致员工盯着“公司要生产什么”，而不去考虑客户真正需要什么。
因此，促使吉列的预估需求汇报程序进行了调整。以前，财务人员向销售主管汇报情况。现在，他们向专门负责这一工作的主管汇报。这样，反映需求的信号少了一层“过滤层”，变得更为真实可靠。
其次，吉列关注的就是SKU对经常性周转产品的补货情况。他们使用了迈极信息(manugistics)软件，但并不完全依赖它来反映货物周转情况和自动协调业务流程。吉列找了曾经从事过预估需求的IT专家对这一软件进行完善，并对预估需求计划者进行统计模型和软件使用方面的专业培训，确保软件能发挥最大效能。
然后，根据帐目预测需求。客户的信息显得十分有用，但一开始吉列无法确定客户的信息是否比内部帐目反映的信息更加可靠，他们也没有机会同客户讨论为什么反映的数字总是千差万别。现在，吉列结合一些重要的订单帐目进行整套产品需求以及客户反映方面的预测。
最后，向产品数量预估转型。以前，吉列习惯上用财务数字进行预估需求。结果大量的发货出现误差。财务数字预估是对的，但实际发货量无法真正满足客户需求。现在，吉列销售部门密切配合确保财物数字预估向产品数量预估过渡，并让当事人对最终的结果负责。
把需求计划化整为零，有助于提高人们的关注度。同时，由于供应链差异性的存在，如果能预测到可能发生的不良后果，就可以防患于未然，把它扼杀在萌芽状态。化整为零，就使生产能更好地适应需求中出现的诸如季节变化以及产品促销等因素，化险为夷。
三、提高产品供应能力
鉴于产品竞争的多样化，吉列需要有更多的弹性以更好地适应市场的变化。
麦克·杜菲指出吉列改善库存计划流程是明知之举。“过去，吉列库存计划制定者根据以往的工作经验相当然地确定SKU的安全库存量。他们只是按照产品的生产水平确定安全库存量，而没有考虑到SKU在库存预测上的细微差别、生产运营频度等。”
现在，改善后的供应计划能确定更加合理的安全库存标准。此外，通过培训和教育，公司库存计划的制定者在确定安全库存标准时显得更为科学和理性。库存以其“合理性”使需求的变化性能应付供应的变化性。
另外，吉列还对系统数据进行了大量的调整。以前，由于产品或是文件解说不能同步进行，订单经常被打入SAP系统的“冷宫”。客户发出淘汰产品的订单，系统剔除错误的信息或是信息提示新的订单，这种现象司空见惯。现在通过努力，吉列为客户制定了统一的数据标准。
四、重组供应链结构
如果不能对新的流程进行角色的重新定义，那么这种供应链的重组就不可能完全发挥效能。实际上，吉列必须把一个支离破碎的供应链结构变成一个统一的价值链体系。
新的价值链要求所有的参与者必须服从统一管理。也就是说，所有的员工都要确保客户货架上有充足的商品，要经常反思自己的表现。麦克·杜菲同各部门的代表坐在一起，对一周的情况进行不评估，总结好的做法，查找失利原因(第一次开会持续了3个小时，与会者准备不够充分，会上指责之声不断。但是，现在开会时间不到1个半小时，也没有了相互指责。)建立一个统一的体系，有助于：建立一个完整的、上下沟通的终端对终端流程。参加这次重组计划的并非价值链专家而是职能性专家，每个人都在为自己的目标努力工作。
建立一个跨部门的、高效快捷沟通的价值链。和许多公司一样，吉列与时间赛跑，努力把数据变为知识。建立一个针对客户的负责制，就可以使信息在价值链上快速流动，加快决策进程，取得持续的成功。
在客户价值链内，建立一种更加协调、上下沟通的流程渠道。过去，人们错误地认为，一旦发完货就完事了。而新的价值链意味着，公司和客户是一种伙伴关系，公司必须关注产品在客户系统中的流通情况。通过这种方式，才能始终确保整个系统从源头到货架都是高效快捷。确保在整个价值链上，向客户发出同一种声音。以前，吉列有许多副总裁分管价值链的不同环节，但是没有一个人能从头到尾地负责。建立单一负责制后，客户就能在“一个驿站”解决所有问题了。
供应链重组初见曙光
现在，重组工作已初见效果，吉列成为一个富有效力而与众不同的公司，其内部各潜在的成功环节都得到了极大的改善。预测准确度，即每月配送中心库存从2003年1月的46%提高到2003年11月的71%。客户完全服务率也从2003年第一季度的90%上升到年底的98%。在客户服务水平提高的同时，库存率却显著下降。
公司内外对供应链重组取得了显著成绩表示一致认可，吉利公司总裁凯尔茨也注意到了客户服务水平的明显改善。去年夏天，个人护理产品部门主管对价值链重组部门进行奖励，以感谢他们在本部门业务提升方面做出的贡献。
华尔街分析师指出，吉列每天的销售量都很可观，而库存量也适度。目前，至少有一家投资银行提高了吉列股票的市值。而零售商对吉列的成功更是赞不绝口：一家知名的零售商被吉列的出色表现所折服，并爽快地答应了对吉列新的供应链进行评价的请求。此外，还有一家零售商要求吉列提供关于供应链的详实情况，计划汇集成册指导其它的供应商。甚至，有一些零售商对吉列的表现瞠目结舌，不敢相信这是真的。
麦克·杜菲告诉作者，吉列另外的一个最大成功是“组织的新生”。“公司每个员工不仅关注配送-客户服务的整个环节，而且彼此之间密切合作，休戚与共。当出现问题时，各部门齐心协力，查找根源，并拿出切实可行的解决办法。”
而管理层以事实为依据，靠数据说话，决策制定不再有感情色彩，处理问题立竿见影。毫无疑问，客户反馈的良好信息才是吉列供应链重组成功的最大褒奖。去年，吉列得到了沃尔玛特颁发的“年度供应商”奖，许多令人鼓舞的细微信号显示，吉列正沿着一条光明大道阔步前进。
总而言之，吉列供应链的重组并无过人之处。在重组过程中，既没有重新构建软件平台，也没有大笔烧钱。相反，吉列巧借天时地理之优势，进行深入细致的论证，赋予项目主管相应的权利和义务。价值链重组既给客户带来了实惠，也最大限度地降低了生产成本。
吉列的成功，其它公司可以效仿，也应该效仿。冰冻三尺非一日之寒，完成供应链重组不可能一蹴而就，而要经过数年的苦心经营，甚至要经历反复和挫折方能修得正果，取得丰厚的回报。
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