- 偏居山东的杰睿物流今年主要任务是建立全国网络，可供选择的路有几条：一是继续在省内做强，等待有资金实力和全国网络的大物流企业将其收购；二是管理输出，在其它各省复制山东的成功模式；三是与各地做得好的企业结
偏居山东的杰睿物流今年主要任务是建立全国网络，可供选择的路有几条：一是继续在省内做强，等待有资金实力和全国网络的大物流企业将其收购；二是管理输出，在其它各省复制山东的成功模式；三是与各地做得好的企业结成战略联盟，这条路上还有软件商的信息化助阵。条条大路通全国，杰睿该选哪一条？
偌大的库房里，王志正在和几个工人一起把几箱货抬上卡车，这些货马上就要被发到山东大本营，再分到具体的县乡镇。王杰是杰睿物流的副总经理，与工人共劳动共进退是他的一贯风格，而正要出发的货车上却印着元佳物流的字样，这车是王杰向一家小型货运公司租来的。
当手表上的指针指向下午2:25，王志放下手中的活，跟工人们交待几句，就转身走向离仓库不远的临时工作室。2:30，他约了明远信息技术公司的人谈一个新项目，两天前对方的市场经理找上门来，说能帮助他打造出梦寐以求的全国网络，让他心动不已。今天双方约好了看计划书。
这两年，杰睿物流在山东的业绩每年以225%－560%的速度增长，让王志着实兴奋了一把，看来自己发展区域物流的路子是走对了。只是近一年来，不少原来的大客户都开始走出山东发展，物流要求也开始向全国扩展，原本的未来发展计划现在迅速被提上了工作日程，王志把今年的工作重点放在了全国建网上。
先后尝试了好几种方法，似乎都不尽如人意，推行下去都有困难，或许今年靠这家国内还算知名的软件商，能想个切实可行的办法。想到这里，王志的脚步迈得更大了。
省内扩张初见成效
4年前王志和他的老婆也是如今公司的总经理吴雨在山东创建杰睿物流时，这个名不见经传的小公司只有1.8万元资本；2000年，杰睿的物流服务营业收入就窜升为68万元；2001年达到385万元，同比增长560%，2002年度达到1200万元，同比增长300%；2003年达到2700万元，同比增长225%。而到了2004年，“今年公司有意调整发展速度，集中精力解决内部的管理问题，营业收入目标为3200万元。”吴雨这样说。
这个总部设在济南的物流公司是1999年10月由夫妻俩共同创办的，目前已在山东省的16个二级城市设有全资的配送中心（RDC），在全省所有的县级城市设立了前端的物流配送中心（FDC），通过这些遍布在全省各地、市、县的分支服务机构，杰睿在省内第一个实现了小批量、多频次订单，以及在齐鲁大地上的24小时无盲点配送服务，为BtoB、BtoC电子商务交易模式提供了物流配送方面的保障。
回顾这几年的发展，吴雨认为快速发展的诀窍就在于她始终坚持的“诚信重于利润”。
刚开始创业时，公司接到的货量少，为了省钱，吴雨就先联系客户把货物提出来，扛到公交汽车站，用公交车带到离公司所在地盖家沟2公里远的地方，再用电话通知公司的人用自行车去接货。发干线坐班车的时候，一开始由于货少拼不起车，发自行车又会赔很多钱，但客户的要求却不能不满足，于是杰睿就派专人连夜坐火车把货送到目的地，许多客户知道真情后都很感动，纷纷介绍客户与杰睿合作，生意就这样越做越大了。
2000年2月，杰睿先后在青岛、烟台、潍坊等地设立了分支机构，并开通济南到4个城市的零担快运班线。每天晚上9点准时从济南发车，次日8点之前就可以抵达，用户一般在次日12点之前就可以准时收到货物。再配合服务方面的改进，公司业务开始快速增长。
杰睿公司的第一个大客户是松下电器中国有限公司济南分公司。第一次吴雨去跑业务时，原本谈得不错，但后来松下负责物流的经理到公司考察，觉得杰睿的规模太小，资产有限，达不到与松下合作的条件，便不再与吴雨联系了。吴雨对自己发誓一定要拿下这个客户，于是一趟趟往松下跑，一连9天，每天早上9点准时到松下公司报道，到了第10天，松下济南分公司终于被她的诚意打动了，达成了初步的合作意向。
好不容易跑下的大客户，单子却不大，接下来的几天，松下派给杰睿的都是接一两件货物的配送任务，而且多是在晚上9点后下订单，要求在24小时之内送达目的地，在平时，这都是运输商不愿意接的活。杰睿虽然赔得很惨，但仍然尽力去达到松下公司对物流服务的要求，就这样几笔业务做下来，赢得了松下济南分公司的信任，松下开始加大对杰睿的业务量，而杰睿在山东业界的影响力也越来越大了。
挫折催生机遇
与松下合作步入正轨后，公司的财务状况好转起来，员工也都信心十足，就在吴雨准备大干一场的时候，一场意外发生了。2001年3月20日晚，杰睿公司发往滨州的零担班车在路过邹平的时候，被飞车贼割断了绳子和篷布，被盗的货物价值24万元，涉及52个客户。司机报案后，带着妻儿消失得无影无踪。得知消息后，吴雨也急糊涂了，一时不知道该怎么办，很多同行业的朋友劝她说，“吴雨，赶紧躲吧！24万摊到50多家，一家才4000多块钱，人家找不到你也就算了，过一段时间你再换个招牌、换个地方，还可以再干，这一行就这样的风气，也没什么大不了的。”
但事到临头吴雨还是决定面对这件事情，她借遍了所有的亲朋好友，将刚买的房子向银行抵押贷了16万元的款，总算凑齐了24万元，带着现金，吴雨一个一个客户的上门赔偿道歉。这件事很快通过客户在业界传开，一周后，吴雨公司的业务量猛增了6倍多。后来又发生了一起压坏手机的事件，吴雨在公司资金紧张的情况下，第二天就把借来的2.7万元赔给客户，一时之间杰睿在手机行业的名声鹤起。现在，山东省60%的手机配送业务都是由杰睿来做。
物流的风险主要来源于货损货差，因而许多厂家都怕出现这种费心费时费钱的纠纷，对此，吴雨的态度非常坚决，凡公司接下的货出问题，一律赔偿，决不推诿。公司为了解决货损货差的及时理赔问题，制订了一套风险防范措施和理赔体系；其一是车主必须购车险和货险，其二是由公司从保险公司购买货预约保险；其三是要求货主购买保价运输费。所有的货及时理赔的做法很受通讯、医药等高端用户的欢迎。
吴雨公司的主要业务是零担快运，为确保准时送达，吴雨专门制定了严格的制度，保证按既定时间、既定地点将货物送达既定物主，否则按规定赔偿。就这样，杰睿公司凡接触过的客户，就再也没有失去过。一直到2001年，公司几乎没什么利润，却赢得了大量客户的信赖，公司拥有松下电器、海尔物流、神州数码、LG电子、TCL集团、脑白金、春兰电器、海信电脑、健力宝、宏基电脑、三洋电视、神威药业、中远物流等各类用户2000多家。
借鸡下蛋
1.8万元的原始资本起家，杰睿属于非资产型物流公司，人少钱少，公司副总经理王志的观点是“物流就是整合，充分利用好各种社会资源，借鸡下蛋”。王志把国内的物流企业分为三类，第一类是资产型物流公司，第二类是非资产型的物流公司，第三类则介于两者之间，在他看来杰睿属于第二类。王志说，目前国内60％的物流基地处于空置状态，30％的车辆运输处于闲置状态，暂且不谈自己有没有能力去做整合，即使自己真有了大笔资金，如果都压在自建的配送中心和车队上，那也是一种多余。
社会上各种闲散车辆多，天天都急着找活干，吴雨看好这一资源。所以到目前为止，公司90%以上的运输车辆都是整合的社会闲散运力，仓储方面的整合力度达到100%。
到目前，杰睿共整合了社会车辆500多辆，整合的方式有三种：第一种是干线运输的外包管理；第二种是市内配送车辆的外包管理；第三种是对临时机动用车的整合管理。前两种车辆的使用权归公司统一调配，产权归车主自有，第三种属公司会员车辆，公司只在需要的时候才使用。
不仅如此，吴雨还看到许多不景气的企业有大量闲置的厂房仓库，所以她又想到了整合社会仓库资源。她以低价把空置的仓库承租过来，经过简单的规划改造，建起多个行业的配送中心。截止到现在，她整合仓库资源达2万多平方米，其中超市配送中心的仓储面积达5000多平方米，主要为雀巢系列产品、健立宝系列饮料等50多个厂家，近千个品种货物提供山东省各地、市、县的超市配送服务。
与此同时，吴雨还与公司周边的航空公司、铁路局、港口等多家物流公司结成伙伴关系，从而为用户提供综合物流服务的能力，同时，他们还与保险公司、会计师事务所、税务师事务所、律师事务所等12个专业服务机构建立了业务外包关系，成功地实现了企业的规范化运作以及风险转移。
完善第三方物流
公司在发展，也在上规模，王志没有一天不在思索杰睿的未来发展之路，比如并入第三方物流的通道，向高端市场靠拢。前两天，王志看到一条信息，到2005年将有73%的大货主们会将他们的物流外包出去，这无疑是发展第三方物流的好机会。实际上，王志对此也颇有信心。杰睿在山东省的配送网络已经发展成熟，早在2001年7月份，根据市场的需求，杰睿便面向山东省建立了二级分支机构，开通了17个地级市的零担快运班线。
2002至2003年，杰睿又先后在青岛地区、烟台、临泝、济宁、荷泽、泰安、聊城地区等所属县级城市设立三级分支机构，开通了所有县级和部分乡镇的货运专线。另外，在济南市，为了方便各类零散用户发货，就近提货，公司还先后在市内设立了14个集散货服务网点，为用户提供就近服务。就这样，杰睿物流在齐鲁大地上第一个建立起了自己的网络，成功实现了无缝覆盖和24小时无盲点配送。
而杰睿发展到现在，也积累了不少忠实客户。这一方面是因为它帮客户解决了多品种、小批量、多频次的配送难题，另一方面，随着这两年流通行业渠道扁平化的变革，杰睿物流公司健全的网络体系，为山东省的各代理商由一二级市场向三级市场发展提供了物流配送方面的保障。
杰睿还注册成立了一家叫做点点储运配送有限公司，开始把一部分服务个性化要求强的客户独立开来运作，为其进行仓储、运输、配送及物流方案设计的一体化服务，这也算是杰睿物流向第三方物流市场迈进了一大步。
王志认为，中国的物流业目前还处于起步阶段，没有一个公认的行业标准，尤其像杰睿这样的企业，经历了最初的快速成长之后，公司的管理出现了许多不尽人意的地方。为了能够更加规范化运作，王志根据市场的需求变化以及企业内部实际，在公司内部进行了一系列改革。
改革的第一步就是成立一个跨部门的BPI项目小组（企业流程改进小组），逐步从作业系统、客户服务系统、信息系统三个方面切入，制订作业流程和作业标准。对提货、送货、运单、交接、理货、仓储、用户回访、理赔、保险等10多个作业流程及企业150多个环节的操作均制定了细化的标准，下发让员工执行，并建立了相应的考评体系。
2002年初，王志开始在公司总部推行这套标准，但阻力很大，很多人不愿意改掉自己已经养成的工作习惯，以致于没能进行下去。绞尽脑汁之后，今年4月份，王志又改变了策略，准备先到各地分公司去试点，然后“自下而上”推行，现在，王志觉得用一年的时间，标准应该能够推行下去。
而改革的第二步，则是杰睿公司在内部全面实现了财务电算化管理，另外，通过GPS全球卫星定位系统，实现了对所有干线运输车辆的24小时监控管理。同时与山东大学联合开发设计了适合杰睿公司综合性物流业务管理的系统软件，实现运单的电脑打印、仓储货物的条码管理以及相关数据的自动汇总统计等。之后，又建立了面向internet的企业网站，用户可以通过互联网直接查询货物的状态及相关信息。
整合难题
一切都在朝着好的方向发展，企业日渐成熟，王志开始考虑下一步的发展。
这两年，杰睿和许多大型物流企业的合作得都不错，比如FEDEX、宅急送等，这些企业通过其全国网络将来自全国各地的货物送到山东，再交由杰睿物流送到各县、乡、镇。合作上虽是亲密无间，只是一直以来，这种合作都只是间断性的松散的合作。王志也曾设想过，杰睿继续巩固在山东市场的霸主地位，以更有力的筹码进行与外资企业之间的资本合作。可是由于中国物流市场的不成孰，外资企业也都在看风向，杰睿一直都没有太好的时机实现自己的想法。
而目前杰睿所依据的胶东半岛作为中国第四大生产基地的重要性已日益突显出来，很多山东省内的客户开始走出山东发展，对于全国甚至全球性的物流需求也越来越强烈，要牢牢抓住这部分客户，杰睿走全国扩张之路迫在眉睫。王志说，他一直都在梦想有一个强大的全国性物流网络。他曾设想过训练一批优秀的管理人员，通过管理输出的方式，到其它各省整合资源，把杰睿在山东省的成功模式复制到全国去。
但在这条路上，王志迈第一步的时候就遇到了一个最大的问题，就是资金难题。他曾多次拿着巨额订单与银行、风险投资商接触，但最后的问题总是落在“你们有多少车、多少仓库”诸如此类的实际问题上，这对一直靠整合社会资源发展的杰睿是致命伤。这种情况下，王志只得放弃自建网络的念头，寻找别的解决之道。
杰睿也开始整合一些中小货运企业，尤其是那些经营难以为继的中小货运公司，王志考虑采用交换股权的方式，小公司以全部资产和股权加入杰睿物流，按资产规模在杰睿物流内部占有一定比例的股权，加入杰睿物流的资产将交由杰睿物流统一经营，加入的股东在集团内部安排工作领取工资，年底按公司经营业绩分红。
另外，他还试着跟在各地区做得比较突出的企业接触，说服他们与杰睿物流企业结成战略联盟来实现扩张计划。按照王志的设想，这些在各地拥有的资源也非常丰富，一旦用双方都感到可以接受的方式实现了资源整合，王志“大物流”的概念就初具雏形。不过，这种松散型的组织虽然风险小，容易实施，但操作过程中仍然遇到了很多问题。杰睿曾经与南方的安得物流、还有河南的常通物流都有过合作，但最终还是因为利益分配、企业信息系统对接难等问题中途夭折。
信息化能解决整合难题吗？
办公室里，助理正陪着明远公司的人谈话，看见王志走进去，明远的刘经理马上站起来迎接，并呈上自己的计划书。
刘经理说：“我们前段时间曾经召集了几家区域性物流企业一起探讨未来的发展问题，大家对建立全国网络都很感兴趣，初步达成的意向就是建一个物流企业的动态联盟。我们也觉得这是一种很好的合作模式，大家彼此都可以扬长避短，这是具体的实施方案。”
这是一份很详细的计划方案，明远在当中表示，物流企业动态联盟是一种松散的企业组织形式，联盟成员如果缺乏充分的信息交流，将难以从整体上充分利用联盟的资源优势，所以只有在保持自身特色的同时，将各成员统一在相互关联的网络体系中，联盟的协同效应和凝聚力才能充分发挥出来。
因此，明远建议联盟成员必须共同出资建立起标准化的信息交换系统，通过共享信息平台寻找市场机会并履行协议。动态网络有时也需要一个中介即网络经纪人进行协调，主要任务是促成独立公司间战略联盟的结成，协调网络行动，解决成员间可能存在的冲突，发现新的商业机会，并不断地提升其合作与学习能力。在动态联盟使命完成后，网络经纪人还会介入其解体过程，以保证他们的行为符合备忘录约定的标准。而明远自然就是这个网络经济人的合适人选。
这个方案也许也有其可取之处，可是王志还是有些不放心，把主动权交到中间人手中可行吗？在前面几种方案都受阻的情况下，这会是一种可行的解决之道吗？他到底该选择哪种方式坚持下去？
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