- 环京物流，这个成立仅有一年半的物流企业，了解熟悉的人可能并不多，更多的人可能对它的母公司京粮集团（北京粮食集团）比较了解。但是，作为一个粮食物资企业改革发展成功的例子，环京物流却具有相当的代表性。在此
环京物流，这个成立仅有一年半的物流企业，了解熟悉的人可能并不多，更多的人可能对它的母公司京粮集团（北京粮食集团）比较了解。但是，作为一个粮食物资企业改革发展成功的例子，环京物流却具有相当的代表性。在此将分两期对其成立与发展按照时间脉络来做一透析。
一、成立的背景透析
环京物流的母公司京粮集团曾经是一个当年亏损近1亿元的国有企业，但是在1999年成立集团公司后，2002年，京粮集团的销售收入就达到了17.8亿元，实现净利润1138万元,也就在此时，京粮集团创新发展的步伐更加紧迫，在综合考虑了行业的市场前景，权衡集团内部的资源优势，按照突出主业、兼顾主业相关度的原则，把物流业务（当时主要指仓储业务）作为两个要拓展的新产业的内容之一（另外一个为商业不动产），环京物流于2002年11月注册成立。
环京物流成立的前身是京粮集团下属的仓储企业，由于宏观环境的变化也一度亏损严重，为解决这一问题，京粮集团于2000年提出了调整仓储布局，实现仓储产业化的目标要求，到2001年年底，集团所属7个仓储企业除东郊粮库外，其余6个均实现了扭亏为盈。但从整体上看，这种盈利能力非常脆弱。
为了更好地实现集团的仓储业务产业化、企业化的目标，2002年下半年，京粮集团以自己所有的仓储企业为基础筹划成立了环京物流。
二、成立之初就物流的发展提出了一揽子方案
（一） 首先进行了充分的市场调研
需要特别注意的是，环京物流在成立的同时，京粮集团就其成立与发展的可行性从企业发展物流的市场机会（opportunity）、企业自身优势(strength)、企业所存在问题（weakness）等三个方面展开了充分的市场调研，得出了如下结论：
1．市场机会
中国对现代物流的需求也同步增长，从而给现代物流业的发展提供了广阔的发展空间与潜在市场。仅2000年第一季度，全国铁路货运量同比增长了8.7%，超过同期国民经济增长水平，物流公司的营业额及利润同比增长了3倍。同时，通过对当时的环境政策和文件（如北京市印发的《北京市商业物流发展规划（2002—2010年）》）分析，物流产业是北京市政府鼓励、支持发展的产业部门，会在政策上给予支持，政府的支持是集团发展现代物流的天然优势，要紧紧抓住这一优势。
2．企业所拥有的优势：具有独特的资源优势与经营优势
资源方面的优势：
①仓储设施规模大，优势突出。有具备从事物流业务功能的物流场所14个，占地面积210万平方米，大多位于四、五环之间，其中，地处黄金带四环沿线的场所四个：西郊粮库、东北郊粮库、西北郊粮库和东南郊粮库。这四个库占地面积 56.2万平方米，可建综合物流设施40万平方米。
②交通便利，运输优势明显。铁路方面：集团所属仓储企业拥有铁路专用线14条，总长度近2万米，可容纳14列火车同时装卸，日装卸能力超过4.2万吨，各专用线可与全国铁路网连接。公路方面：14个场所由于分布在四五环之间及交通主干线附近，可与全国建立公路联系。
③有一定的配套设施。在14个场所内均有办公楼，并配备输送、运输、消防、计量、检验等设备，可为物流配送提供相关服务。
经营方面的优势：
京粮集团拥有总资产55.6亿元，净资产17.8亿元，下属全资及控股子公司18个，合资企业20多家，规模大，实力强，集团确定了“京粮——为健康的每一天”的经营理念和“团结，务实，创新，高效”的企业精神，年销售额30多亿元，制定了以“古船”为核心的品牌战略，已经开展了以租赁为主的物流业。
3．企业自身所存在的不足
1）环京物流公司在2002年的注册资金只有1000万元，且都为集团所属企业出资成立的，规模尚小，容易近亲繁殖。
2）现有设备落后，基本还是计划体制下按照粮油专业物流要求配备，经过长期运转，设备老化，配套设施欠缺，没有完备的生活、办公、商品展示等配套设施。
3）物流企业的信息化还是空白，不能满足现代物流业所必需的中心监控、调度指挥、配货送货等功能的需要，智能化、自动化仓库少，仓储运输系统的整合效能比较低。
4)人员素质亟待提高。第三方物流是高新技术支持下的管理策略，势必要求物流管理人员掌握计算机知识、网络知识、自动化技术，掌握物流优化管理的理论与方法。但是，集团人员难以达到上述要求。
5)在管理水平上，第三方物流不但对物流企业管理自身的能力有很高的要求，还要求企业在复杂情况下的管理和协调能力，而京粮的企业还停留在经验管理、粗放管理阶段，未能解决好管理思想、管理方法、管理技术的实际应用问题，同时由于技术、设备等条件的落后，致使管理水平难以上台阶。
根据2002年底的充分的市场调研与分析研究，京粮集团提出了相应的对策与方案。
(二)、根据调研提出发展现代物流的具体应对途径
1、 招商引资，成立现代物流公司。
抓住一切机会招商引资，吸引国内外工商企业与环京物流公司合作，重点是即将涉足我国物流业市场的国际知名大公司以及业绩突出的专业物流公司。
既然是新企业，自然要采取新机制。在环京物流成立之初，集团就要求企业必须按照现代企业制度的要求，在产权清晰的基础上，建立健全董事会、经理层和一套完整的法人治理结构。
2、按现代物流业要求改造设施。
在设施改造中，以较简单的设备，较少的投资，实现预定的功能。机械设备等硬件设施根据企业的资金状况、人工费用、空间利用要求等特点在满足作业要求的前提下，多选用一般机械化、半机械化的设备，仓库机械化可以使用叉车或者与货架相配合的高位叉车。另外在物流基地内要建设完善的生活、办公、商品展示等辅助及配套设施。
3、开发软件系统，建立物流信息平台。
物流基地要建立先进的指挥调度与监控系统，广泛应用计算机控制系统、数字识别系统、电子数据交换系统（EDI），以突出现代物流的系统化、规模化、网络化、快捷化。
在存货环节，除在露天货场，铁路罩棚建立正规适用的货位外，在库房内要配备自动监控系统，在取货环节，应能根据客户的订单要求，由计算机拟定配货方案，在发货、配货环节，逐步发展识别装置阅读贴在货品上的条型码，把所判别货品的户主信息送入计算机，由计算机控制分送，然后装车发运。
全面实现计算机管理。在物流中心，要建立一个局域网，这个网络通过远程网与外部连结，内部要实现对物资的入库、出库、储存、计划、统计、财务、仓容、设备车辆等主要环节的计算机管理，并实现综合查询、分析以及通讯管理功能。外部要实现电子商务，客户在互联网上提交订单查询供求、库存，并及时转入内部网络系统进行处理
4、引进人才，不断提高物流企业的运营和管理水平。
在职位选择、报酬待遇等方面采取更为优惠的措施吸引人才，赋予重任。一是公开招聘；二是通过猎头公司直接猎取；三是加强专业培训，建立健全培训制度，全面提高物流企业从业人员的素质；四是在引进人才的同时引进国内外大型物流企业的经营管理经验。
5、制定配套政策，为现代物流业的发展提供必要的外部环境
由于现代物流业投资巨大，回报周期长，投资收效缓慢，除物流企业自身努力外，还要争取各级政府及管理部门通过行政和法规等手段给予扶持。
在2003年，刚起步的的环京物流公司虽然已经全面开展业务，年货物吞吐量接近80万吨，代存货物价值27亿元，年收入可达2000多万元，品种已涉及粮油、食品、电器、建材、服装、百货等，但是提供的物流服务主要还是仓储业务，这在当时的环京物流来说，是明智的选择。但是，环京物流认识到在今天的物流业，必须做大做强才有出路，因而针对自身存在的问题，为了更大的发展，于2003年着手制定环京物流五年发展规划（2003-2008）。
2003年4月份，环京物流制定了《环京物流发展规划（2003—2008年）》。这一五年规划中，以“建设一个物流品牌企业、3个物流中心的战略构想”统一了集团领导和职工的思想，确定了传统仓储企业向现代物流业转变的方向、步骤和原则，确立了环京物流的前期依靠集团内部物流资源快速发展，中后期立足整合利用社会物流资源扩大发展的发展战略，同时明确了环京物流快速发展的措施。这个规划为集团物流事业迅速的健康的指明了发展的方向与目标。在规划制定半年以后，京粮集团就环京物流的发展现状再一次作了充分的调研。
三、规划中的发展目标
首先，环京物流就企业今后五年的发展确定了战略目标。
到2005年，环京物流进入快速成长期，以环京物流为主品牌的第三方综合物流形成环绕北京四、五环的综合物流圈，围绕适应客户需求与公司定位，逐步利用环京物流公司的田村（西郊粮库）、大红门（可赛东南郊大红门分库）、将台路（东北郊粮库）环状分布的三个物流中心的优势资源，建立先进、科学的现代物流企业管理制度，使“环京物流”品牌成为北京市流通服务行业的著名品牌；到2008年，将环京物流公司建设成全国领先的综合第三方物流专业集团公司，将环京物流品牌建设成为全国流通服务领域的著名品牌。
为了使环京物流的战略目标落到实处，企业还制定了具体的经济指标：
1．2003年环京物流品牌年营业收入达到1000万元（不含仓储收入）；
2．2005年，环京物流品牌年营业收入达到5000万元（不含仓储收入），年利润500万元；
3．2008年，环京物流品牌营业收入1亿元（不含仓储收入），利润1000万元；
四、五年规划中的核心业务与客户定位
1．核心业务内容
全面引入供应链与价值链管理一体化理念，从对物流实体流动过程与物流活动的计划、组织、协调与控制入手，利用现代物流技术为客户提供高效的第三方物流服务、综合专业物流服务并逐步向分销物流、全方位物流服务发展。
2．客户定位
客户定位原则：既考虑充分发挥集团物流资源优势与环京物流进行市场定位，又要根据现代物流优化原则与各物流中心的所处的地理位置及市场行情进行定位。
环京物流田村物流中心在初创期与快速发展期成为环京物流的经营管理核心与信息管理核心，同时利用固有的区位优势。近期发挥其以大中电器为嵌入点的电器销售物流业务优势，重点从事电器、建材、成品粮油行业的第三方物流业务。
环京物流大红门物流中心充分发挥其城南工业区与服装商圈的地域优势及与世贸商城合作的优势，重点从事服装、日化行业的第三方物流服务。
环京物流将台路物流中心充分发挥靠近空港及电子城的优势，重点从事IT产品、家电、建材行业的第三方物流服务。
五、规划实施的具体措施
1．在近期（2003年—2005年），大力实施集团内部的业务重组，按照环京物流的业务发展与市场的需求，陆续完成对可赛东南郊粮库大红门分库、东北郊粮库的粮食专业物流的分离后，全部纳入进环京物流，完成以四环周围环状分布的环京物流体系的布局。
2．按照“高起点、开放式、市场化”的原则建设环京物流公司。按照股份制企业的模式，吸引国内外工商企业投资集团环绕京城物流圈建设，组建投资主体多元化的现代物流企零售商，引商进库开展合作。积极寻求即将涉足我国物流业市场的国际大公司业。加强同国内外大客户的合作，充分发挥合作伙伴的“巨人”优势，在同他们的合作成长中发展壮大自己。吸引国内外知名的生产商、连锁经营商、批发投资集团物流设施建设，提升物流层次。环京物流公司力争在2006年实现上市经营；开展质量认证，建立完善的质量保证体系。
3．大力实行物流人才队伍建设。采用各种方法，全面培养、吸收大批社会上的物流专业人才，实现同物流人才的社会化对接，在用政策、事业吸引大批的物流人才的同时，注重培养自己的物流人才队伍，为物流发展提供人力资源保证。大力构建合理的物流专业化人才队伍。
4．牢固树立以客户为核心的服务意识和“诚信、融通、高效”的经营理念，加强企业内部管理，建立科学的运营机制，建立环京物流的服务标准，确保为客户提供高效的物流服务，确保全天24小时服务。
5．逐步健全物流信息系统。信息系统要建成开放地、灵活地、可方便地与其他系统对接的信息系统，通过运用信息系统，提高服务速度和服务水平，提高集团物流业的信息化水平，提高竞争力。
六、制定规划后对物流发展现状再一次展开调研
2003年11月，环京物流就其发展现状以及粮食集团从事物流业务可能遇到的问题再一次作了充分的调研。
环京物流田村物流中心的发展状况：
1．由于工作扎实，思想解放，人员分流顺利，实现了粮食仓储企业向现代物流企业的无震荡转变。
2． 实现了环京物流的健康运营，取得了超过预期的经营效益。
环京物流采取了企业注册、战略规划、市场开发同步进行的方法，充分利用企业开办准备期的6个月时间大力开展了市场营销工作，因此在2003年4月粮食仓储顺利分离后，新型的物流服务客户就正式签署了合同，进入了环京物流，使环京物流公司田村物流中心在转换过程中基本没有出现物流设施、库房长时间闲置的状况。物流服务客户达到34家，其中对大中电器、海信电器、神州数码、鄂尔多斯等对公司有支撑意义的客户的服务已经全面展开，来自于大客户的物流服务收入已占到总物流收入的82%。
3．组建了以物流市场开发和物流运营为主以项目管理为基本管理单元的柔性企业组织结构。尤其为了加大市场开发的力度，突显了市场销售的重要作用，组建市场销售部，由副总经理兼任部门经理。从中层管理人员到基层作业人员，在市场中招聘，高层人员都实行谈判工资制。
4．建立起了物流信息管理系统。环京物流的信息系统6月份实现试运行，7月份进入正常运行状态，仓储管理、配送管理都已全面使用此系统。
5．实现了从提供单一的仓储服务向涉足配送、分拣、贴码等增值服务的转变。随着业务合作的深入，已经为17家客户提供配送服务。配送服务收入已占到物流收入的38%，并逐步向大客户集中。
在取得成绩的同时，京粮集团与环京物流也要认识到，未来两三年内，物流企业会重新洗牌，而自己离真正的做大做强还有一段距离。
1．中心店—田村物流中心的内部管理有待于进一步的规范化、标准化，还需要进一步形成具有环京物流特色的盈利运行模式。
2．环京物流的品牌知名度不太高，影响力不太大。环京物流系统的品牌经营规划有待于通过物流业务的发展进一步实施。
3．提供的服务仍显单一，提供综合的系统的物流服务水平不高。到2003年11月，环京物流公司主要的服务项目还是基础的配送、仓储服务 。
4．企业仍急需物流市场开发和运作人才。
作为一家由传统的粮食仓储企业改造而来的企业，环京物流是成功的。但是，作为一家物流企业，环京物流还只是在路上。在通往做大做强物流企业的道路上，既要立足于对现有资源的最大限度的利用，防止盲目讲求超前建设、搞大规模的固定资产投资，而且由于环京物流品牌是一个新兴品牌，因此，在品牌的培育期，要注重扶持，力戒杀鸡取卵、一味追求利润回报的做法，进入到品牌的成熟期后，可以加大资金支持，尽快实现规模经济。
（亚博物流）
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