- 在对外开放最前沿的上海，近些年来不乏一些国际零售业巨头在激烈的市场竞争中败走麦城。但是令人称奇的是，出自本土的上海联华却在去年取得了年销售额达180多亿元人民币、销售额高居国内零售业第一的佳绩。然而，谁
在对外开放最前沿的上海，近些年来不乏一些国际零售业巨头在激烈的市场竞争中败走麦城。但是令人称奇的是，出自本土的上海联华却在去年取得了年销售额达180多亿元人民币、销售额高居国内零售业第一的佳绩。然而，谁曾想，正是这个联华，在最初成立的5年中却只发展了41家门店，累计亏损达500 多万元人民币。从当初的困顿转入如今每天3家店的扩张速度，联华究竟靠什么走出了困境？究竟靠什么与家乐福、麦德龙、欧尚等世界商业巨头对垒？
一、联华用最先进的管理技术锻造企业核心竞争力
要成功实施大开大阖的“联华战略”，最重要的一条是必须按中国加入世贸组织后的国际竞争要求，用最先进的管理技术来锻造企业的核心竞争力。这个技术主要包括采购技术、物流技术和信息技术在内的管理技术。正是凭借在这些核心技术上的提升，上海联华的高速发展才有了坚实的平台。
1999年，当时联华采购的商品已有两万多种，采购、财务部门与3000多家供应商有着业务和资金往来。传统的经营方式已经与现实需求越来越不适应。联华为此启用了EDI自动订货系统，首先与上海10家供应商联手试点。至今，联华的订货系统已与上百家大型供应商联网，随时沟通信息。
目前，上海联华通过供应商平台采购的商品数量大约在20000～40000种左右，涉及到的供应商有3000多家。其中，像上海家化、达能饼干、雀巢公司等在内的1000多家供应商已通过我们供应商平台来自动供货。上联华的外部供应管理，主要解决核心企业与其可依赖的固定供应商及客户之间的交易流程和业务信息管理。通过联华所构建的‘供应商服务平台’，外部供应商可以清晰地看到自己商品的销售、库存情况，以便进行下一步的及时供货。
与外部供应链不同，联华的内部供应链系统致力于解决企业总部与分支机构、下属门店、分公司、代理商之间的业务管理问题。现在联华在几乎所有连锁店间建立起统一的信息系统，总部可以通过网络对所有门店进行业务监控和管理。在上海总部的信息中心，工作人员轻点鼠标，分布于全国各地的各分店的订货、配送、调拨、验收、退货、结算等信息，都立刻清晰地显现出来。
供应链管理使得上海联华的总运营成本下降了10%。要知道，对于一家庞大的连锁企业来讲，10%的成本节余意味着什么？上海联华苦心构建的这条供应链不仅是一条连接供应商和用户的信息链、物流链和资产链，更是一条增值链——它使联华“订货—生产”周期缩短成为原来的25%～30%。
二、为了打造“生鲜个性”苦心编制覆盖全国的采购网
以往，上海市大大小小的超市几乎都是同一个“面孔”——百货为主，生鲜为次。而上海联华就是在这单一的面孔背后发现了自己的商机。他们在一次国际市场调研后发现：即使是连锁超市业态，也可以细分为不同个性，进行不同的玩法。在对本地市场需求进行详细分析后，他们准确地选择了“生鲜”作为自己的经营“个性”。为了进一步强化“生鲜”这一个性，联华苦心编织了一张覆盖全国的采购网，在山东、四川等地建立生鲜食品供应基地，专门引进其他同类超市没有的个性化商品，并建立了覆盖全国网络的采购点。
由于规模采购“个性生鲜”，上海联华在消费者心中树立起全新的形象，高品质、低价位成为了诱惑消费者蜂拥而至的主因。生鲜商品的销售量一路猛增至总销售量的40％。
三、高效的供应链带来的不仅是2%的配送成本还强化了竞争优势
在传统意义上，连锁超市彼此之间的竞争焦点似乎是“规模”，而扩张速度很快的上海联华很快就意识到其实在“规模”的背后，强有力的物流配送中心必将成为诸多竞争对手最终的关注所在。拥有快速物流配送的能力和超低的物流成本，是一家现代连锁商业企业取得自己竞争优势的关键一环。在这方面，联华曾对外界发布过一个引以为豪的数字——联华物流的配送费率，一直被控制在2％以内，这甚至低于沃尔玛4.5％的水平。
举一个例子就很容易看清其奥妙所在。在上海联华投资6000多万元人民币兴建的生鲜食品加工配送中心，每天由各门店的电脑终端将当日的生鲜食品要货指令发送给配送中心的电脑系统加以处理，之后产生两条指令清单，一条指令会直接提示采购部门按具体的需求安排采购，另一条指令会即时发送给各加工车间中控制加工流水线的电脑控制系统，按照当日的需求进行食品加工。更为巧妙的是，这个系统还会根据门店的要货时间和前往各门店的送货路线远近自动安排生产次序，这样就能够可靠保证生鲜食品当日加工、当日配送和当日销售，从而强化了生鲜食品配送中心最重要的竞争优势——鲜！
各种肉类的切片、切丝、切丁，甚至分切后成品的自动分盆、称重、分拣、贴标，都是由电脑系统控制完成。在配送中心偌大的加工车间内，只有不到10名各自盯着眼前电子屏幕的操作工，屏幕上完整地显示出当前配送物品的各种信息，同时也在不断接收到最新的供货指令加工单。以一盒肉糜为例，从原料投入到包装完毕，整个过程不超过20分钟。
要“鲜”则必须要“快”。上海联华曾为此作过研究：自己要完成30家门店配送6000箱商品的任务，从门店发出要货指令到配货中心仅需40分钟；而如果通过传统的操作流程，这项配货作业至少需要4个小时。配送速度提高了，商品周转速度加快了，单位时间内货物配送总量的增加，使得配送的费率自然而然地降了下来。先进物流技术的力量，在商品配送中得到了真实的体现。
不只是成品生产流程，上海联华的大型智能配送中心实现了从门店发出要货指令，到配货完成发车，作业前后只需几十分钟的高速运转。在其他超市尚在使用传统配送系统的时候，联华已经有了通过国家有关部门鉴定的先进物流控制系统，这使得上海联华能够实现以两个总面积仅为5.7万平方米的配送中心满足1000家门店配送需求、配送费率一直在2％以下的“奇迹”。
四、“摸着石头过河”，联华的供应链在探索中前进
联华的供应链建设，其实从1999年6月便开始起步。起初建立的仅仅是仓储系统，但当开始跨地域布置门店的时候，采购系统也需要同时扩大到更大规模，于是相应产生的数据量急剧加大。为了适应需要，先着手建立了自己的智能配送系统。这样做的初衷，主要是为了使仓库系统有一个很大幅度的提升，但从客观上反而提升了核心竞争技术。
由于是第一个，供应链管理系统在建设中碰到过很多问题。比如，在进行仓位管理建设时，国内有人主张仓位管理程度的‘高精细化’。从理论上来说，这是很好的提法，但是事实上，这样的管理方式同时也会把整个业务移交和周转的时间延迟得很久。以上海联华的实际需要为出发点是最关键的。但是在国内市场，进货、送货所涉及到的商品数量和规格出现某些不确定变化的情况是很普遍的。所以，假如采用很精细的配送系统与实际并不精细化的业务模式相匹配时，智能化物流配送就会面临很大的风险。
尽管在当初建设中，上海联华曾经遭遇到诸多磨难，但时至今日，上海联华的供应链建设无疑已成为国内零售业信息化建设的标杆。
作为国内最大的零售商，上海联华在去年的销售额达到180多亿元人民币，但是这个数字却连国内零售市场份额的2%都没有达到。而与此相比，全球零售业之王沃尔玛去年销售额近2000亿美元，占全美零售市场份额的8%。因此，上海联华的目标是再用三年时间，将联华发展成为一个真正的全国性超市公司，届时网点将发展到6000多家，年销售额近800亿元。
（亚博物流）
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