- 早在 20世纪20年代，美国以玻璃纤维为主的建筑材料制造业蓬勃发展，但大多规模不大。直到1932年一位从事建筑材料制造的年轻研究员戴尔·克雷斯特突发奇想，如果把各行各业中的建筑材料研究人员并合在一起，专门从事
早在 20世纪20年代，美国以玻璃纤维为主的建筑材料制造业蓬勃发展，但大多规模不大。直到1932年一位从事建筑材料制造的年轻研究员戴尔·克雷斯特突发奇想，如果把各行各业中的建筑材料研究人员并合在一起，专门从事建筑材料的研制、制造和营销链，从规模中获取更大的效益岂不更佳？这就是今天以生产和营销玻璃纤维等建筑材料为主业的美国欧文斯库宁建筑材料集团的由来。自从1938年公司在美国中部的伊利诺伊州正式成立和初见成效以来，欧文斯库宁建筑材料集团以独资和合资等形式，在全球6大洲30多个国家经营建筑材料生产流水线、仓库、研究所、在全球各地所拥有的总资产超过50亿美元，职工17000名。
压力之下的成本管理
2000年，由于面临来自全球同类产品激烈竞争和不断上升的供应链成本的巨大压力，美国欧文斯库宁建筑材料集团决定深化改革，精简公司机构，定出年内指标，大幅度降低供应链成本，把公司改造成竞争力强、效益高的跨国企业。
现代企业管理专家们指出，供应链管理的好坏和成本的高低往往牵涉到公司企业的生死存亡，因此供应链管理往往是当代企业改革的重点之一。建筑材料在市场销售过程中， 供应链管理所产生的成本达到 55%，在有些国家的建筑材料市场销售价格中的供应链成本甚至超过60%。由此可见，供应链成本是建筑材料市场的“瓶颈”，只要大幅度降低供应链成本，建筑材料的市场销路将更加宽广。而对于像欧文斯库宁如此庞大的跨国建筑材料制造营销集团来讲，加强供应链管理和降低供应链成本谈何容易？仅2002年，欧文斯库宁跨国集团全球销售的玻璃纤维板、输水管、涂料、防水材料等建筑用品达到总销售额49亿美元，其用途已经延伸到汽车和船舶制造的建筑材料，生产流水线遍布全球25个国家和地区，全球各地的欧文斯库宁建筑材料配送中心达到167家。在全球500强建筑材料供应商中名列前茅的欧文斯库宁跨国集团在制定2004年目标非常明确：必须从材料输送渠道，或者说从供应链的管理中要效益，全年降低供应链成本2亿5000万美元，欧文斯库宁跨国集团供应链主管兼信息部主任戴维·约翰斯在宣布这个决定的时候指出，集团高层已经把降低经营管理成本视作企业生死存亡之路。
欧文斯库宁跨国集团的高层官员认为，以降低成本为中心任务的 2004年供应链管理改革的具体措施不外乎是降低库存量，进一步完善零时供应质量，降低物流成本等等。2004年欧文斯库宁的供应链成本节约指标是：建筑材料销售过程中发生的交通运输费从原来的占销售总额的7.3 %降低到6.5%。欧文斯库宁跨国集团的产品输出大多是用汽车运输，而原材料输入大多是使用火车运输。由于不少建筑材料生产流水线分布在欧洲和亚洲等地区，因此，欧文斯库宁跨国集团还有不少建筑材料是通过远洋运输完成的。即使如此，根据集团总部的降低供应链成本的统一要求，所有的建筑材料产品和原材料的运输必须统一调度，集中配送、定购和发放。预计到2004年底，欧文斯库宁跨国集团仅仅从产品和原材料的供应链中可以节约1亿6500万美元。由于供应链管理的强化，富有竞争机制的供应链管理的关键作用已经获得企业各个层面的认可，促进集团全球经营管理成本的全面性的大幅度减少，集团一年实际节约成本可能接近4亿美元。欧文斯库宁集团属下的各家公司的总经理非常重视供应链管理，把降低物流费用看作是提高竞争力的首选战略措施。供应链的设计首先着眼于降低成本，尤其是降低库存成本。
集成供应链战略是提高生产力的关键
欧文斯库宁跨国集团的执行官们明白，仅仅依靠制订新的物流计划，减少运输费用，处心积虑削减供应链成本，尽管搞得轰轰烈烈，结果往往收效不大。而是要采用集成供应链战略，即把预测、需求规划、原材料供应、加工制造和运输全面有机地结合起来。例如欧文斯库宁跨国集团下属公司确实长期存在自我配套的机制，无论规模大小，都有各自一套的商务、销售、供应链管理和附带设施。日常经营管理人浮于事，机构重叠，互相推诿，各自为政，数据信息各搞一套，缺乏整体观念，成本举高不下，预测机制难以到位，规划不准，客户服务质量低下，结果是企业效率无法提高。直到 20世纪90年代中叶，欧文斯库宁集团下决心取消500家下属公司各自的软件系统，用单一化的集团电子信息软件平台予以替代，原来企业内部各自为政的现象迅速改变。到2000年，欧文斯库宁决定把企业内部原来的17个财务管理电子信息系统全部取消，代之而起的是集团内部统一的电子商务系统。
欧文斯库宁跨国集团非常痛心地发现，被称为企业“原罪”的企业内部货运的额外成本，即所谓内部消耗，在相当长时期内拖累公司的发展，问题的关键是企业内部的发展不平衡，有的公司的经营管理机制太差，与其它先进公司无法匹配。美国迈阿密物流网络服务中心一针见血地指出，美国的供应链管理中，有的非常先进，但是还有一些物流经营人尽管也在高喊“供应链一体化集成管理”，迄今仍然停留在设想和规划的水平上， 具体操作不过是储运公司的一套， 连一个像样的供应链联盟也没有， 也就是说还没有摸到供应链集成管理的门槛。为此，欧文斯库宁跨国集团加大投资，提高生产力较差的公司制造能力，拥有稳定、可靠和持续的企业物流，同时改善规划，加强材料管理，优化生产周期，按时交货，紧缩成本。欧文斯库宁集团的经验是，只要供应链运转正常，就不会出现库存超标或者脱销等现象的出现，企业的经营管理成本必然下降。另外，充分利用企业内部的销售机构职工的积极性，鼓励他们经常与客户深入讨论企业的经营管理方面的业务，从而可以提高企业制订长期生产经营管理和规划的质量。
信息技术是供应链成本管理的平台
美国物流专家米希尔·波特不久前进一步指出， 尽管发展不平衡， 但是从功能性交叉梯队联合基础上发展起来并且经过 20多年变革的供应链管理， 已经从整体上讲进入供应链上各个环节互相联合的成熟阶段。 欧文斯库宁集团的供应链管理基本概念是：“如何通过供应链的集成管理和各个环节之间的密切配合找到为公司企业提供最佳物流服务的途径。”互相依赖和相互支持已经成为欧文斯库宁集团不断提高供应链集成管理的强大推动力， 而供应链集成管理通过是电子信息软件等技术力量的功能达到供应链管理所必须具备的物流活动和决策操作的高度透明。
欧文斯库宁集团的电子信息网站在整合建筑材料供应链的成本控制方面发挥了巨大的作用，他们原来的正规连锁（或称直营连锁）店耗资很大，成本高，相比之下用电子信息网络连接起来的专卖店就要灵活得多，成本也低得多。建筑材料商品在采购上和配送等方面分为首批采购和日常采购，避免死库存的产生增加成本，同时也加强了专卖店订单的智能化管理。在配发货方面分为代销产品、配货产品和订货产品三块分而治之，做到密切吻合专卖店的要求，从约定数量、订货单管理和控制库风险各个方面保证质量。在欧文斯库宁集团建筑材料厂商直供方面采用由厂商直接供货和结算由总部统一负责的途径，提高了工作效率和速度的同时降低了成本费用，减少资金占用，降低供应链成本。事实证明电子信息网站的确是欧文斯库宁集团全球建筑材料制造商获得成功的新法宝。
欧文斯库宁集团就是把电子信息技术不断更新， 赶上供应链发展的步伐，通过电子信息技术与供应方、承运人、客户达到网络数据信息共享。 每天产生的数据信息不断地通过交换器输送到规划预测网络网站，让企业内部各个部门、客户和托运人分享。由于信息技术的支持，作为制造商的欧文斯库宁集团的经营管理部门可以通过网站，与客户商谈定购、发货、货运、仓储和结账等业务，承运人可以通过网站确认运价、对帐。通过网络对话，欧文斯库宁集团可以随时与客户做好每一笔交易，物流服务的范围更加广阔，而向纵深发展速度最快的是欧文斯库宁集团的供应链管理，供应链的实施和超越远洋运输范畴的相关物流活动，通过电子信息技术的支持，欧文斯库宁集团把建筑材料供应链结成一张覆盖全区域乃至全球的网络。欧文斯库宁集团在引进信息技术的同时，不遗余力地简缩企业内部的供应链管理成本，这是供应链深入发展和向周边空间扩张的最有意义的举措。
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