- 河南本连锁超市，一部分是从一些小型的批发逐步发展起来的，一部分是从一些初级规模的食品店（小型的传统食品超市）转变而来；还有一部分是一些房地产商或百货公司由于业务转型或业务拓展而走上了连锁超市发展的道路
河南本连锁超市，一部分是从一些小型的批发逐步发展起来的，一部分是从一些初级规模的食品店（小型的传统食品超市）转变而来；还有一部分是一些房地产商或百货公司由于业务转型或业务拓展而走上了连锁超市发展的道路。从目前的整体规模及效益水平上看，河南本连锁超市还显得比较薄弱，主要表现在以下几个方面：
●发展基础薄弱，规模小而散，资金结构单一，成和较慢。
●业态形式单一，业态功能不完善，缺乏主力业态模式。
● 缺乏行之有效的规范管理，大多数企业仍然停留在粗放管理的水平上，缺乏集约化的管理及内部完善的管理系统。
●整体经营水平低下，营销手段单一，绝大多数企业主要还停留在价格竞争的基础层面。
●高新科技及现代化技术应用水平较低，主要体现在对IT技术的应用明显不足。
●对上游供应链及门店物流配送的整合能力较弱，许多连锁企业实际上是"连而不锁"，根本没有达到标识、核算、配送和管理的统一。
面对外来竞争，河南连锁如何应对呢？
对策一：
发展连锁经营，兼顾效益与规模。规模扩大到一定阶段时，成本就要产生明显的
下降，使企业资源可以得到更优化的配置，从而发挥更大的效益。但是效益的增长不是单线纯依靠规模的扩大而产生的，只有依赖管理才能促进效益的增长。连锁企业在扩大规模的同时要注意不断由原来的粗放式经营向精细化经营迈进，实行有效的成本控制，充分发挥大量采购的优势。同时还须努力统一营运标准，通过标准化的组织推进和内部管理来提升整体营运水平。
对策二：
探索并走出了一条同业扩张，联合做大做强的路子。目前河南连锁商业的市场格局现两个明显的特征：一个是中小企业发展过慢，数量不足。规模过小，连锁的优势就难以得到充分发挥。；因此，向规模化方向发展，走战略联盟之路，联合做大做强是河南省连锁超市进一步发展的必由之路。
对策三：大胆进行业态创新各经营方式创新。目前河南地区存在的主要业态模式有：传统食品超市、便利店、生鲜专卖店、大型综合超市等。传统食品超市这种初级超市经营模式仍然占据较大的市场份额，而适合河南本地市场又颇具市场潜力的标准食品超市却几乎是一个空白。这种超市不仅在业态功能上弥补了传统食品超市在生鲜经营上的缺陷，而且它还是一种向大超市（如加强食品超市、大型综合超市等）发展的过渡业态。目前这种业态模式已经成国中国发展大超市的基础核心模式。通过对标准食品超市的经营，企业可以为末来的业态拓展打下了良好的基础。
目前根椐市场看好的情况及发展趋势，笔者认为河南本土连锁超市应重点发展标
准食品超市和大型综合超市这两种模式。
对策四：
全面整合系统，提高采购技术、配送技术、信息技术等核心技术能力。核心技术是企业的关键环节，按照"木桶原理"，最薄弱的环节往往就是价值最大的环节。经营企业虽然是一项系统工程。不能取此舍彼，但抓住核心环节，却是企业经营的重点和关键。以我国目前的连锁超市的核心环节。同样的主力商品，谁能搞好采购管理，谁就能取了竟争的优势。
同样，对于连锁超市来讲，配送技术及信息技术的就用也越来越显得成为重要。配送技术是建立连锁超市的基础工程，是连锁总部对站店支持的核心业务环节。连锁超市通过规模采购及集中配送，可以达到降低综合营运成本的目的。而信息技术的应用推进则是连锁超市应实事求是量力而行地建立企业内部的管理信息系统（MIS），逐步完善POS（销售对点系统）、EDI（电子数据交易供方管理库存系统）及EOS（电子订货系统）系统。
对策五：
提高规范管理的能力。目前河南本土连锁超市内部管理方面存在着一普遍的现象：企业内部没有形成一整套完善的管理体系，虽然根据业务的需要也制订了一些规章制度，但大都比较零散，都是从局部出发，而不是从整个连锁营运综合系统的全局出发进行远规范，结果往往往造成一些业务环节的脱节和失灵。从连锁体系各个纵深的营运环节来看，其实并没有多深奥的学问，关键是由一连锁体系本身横向上面每一个节点的业务容量太大。连锁超市的管理关键就在于如何充分利用企业有限的人、财、物、信息、时间等五大资源来处理好这么多的业务容量，并取得最好的经济效果。
因些，超市工作的复杂性，完成工作的准确性，每日工作的重重性和繁杂性，就要求超市管理理遵循最基本的原则--- 3S原则，即简单化、标准化、专业化。为保证做到日清日结，必须要求每项工作的有序性和准确性。
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