- 一．扩张规模迫在眉睫 在第三届中国国际物流高峰会上，招商局物流集团董事长丁克义先生在题为“论现代物流企业的规模扩张发展途径”的演讲中精辟地介绍了国际先进物流企业的成功案例，并阐述了在当前形势和条件下
一．扩张规模迫在眉睫
在第三届中国国际物流高峰会上，招商局物流集团董事长丁克义先生在题为“论现代物流企业的规模扩张发展途径”的演讲中精辟地介绍了国际先进物流企业的成功案例，并阐述了在当前形势和条件下，中国物流企业迅速崛起的途径。
他首先对现代物流企业和传统运输仓储业作了区分。前者为客户提供全过程一体化的解决方案，运用运筹学和供应链管理的先进技术理念，通过网络化和信息化的应用，实现资源的最佳整合，为客户提供最优质的服务。接着，他精要地分析了影响物流企业收入利润的主要因素。他特别提到了“规模经济”的概念。他认为只有在资产、地域、服务种类规模上形成规模效应，从而得到边际成本的下降才能够使物流企业获得生存的空间。只有信息化，网络化，差异化服务和纵向多元化才能使物流企业的效益得到有效提升。
为了形成丁先生提到的“规模经济效应”，中国内地的物流企业显然还有很长的路要走。据资料显示，我国物流总费用支出占GDP的比重超过20％，而该比率在1997年的美国约为10.07％，1999年的日本则为8.09％。如果中国的物流业真的有朝一日发展到美国当时的水平，那么这个10％的降幅将意味着10％的利润空间。以2001年我国GDP总量计算，中国物流业大约有9600亿元人民币的利润空间。另据国际货币基金组织的统计，1999年中国第三方物流的市场份额为4618亿元，到2010年这个数字将达到11972亿元。
眼巴巴望着这么大一块蛋糕的中国物流企业，显然还没有为这顿大餐准备好足够的胃口。据称，国内目前登记在册并冠名以“物流”的企业已超过70万家，但是这么多企业大都是一些经不起风浪的小舢板，真正的航空母舰还没有出现。过小的规模必然造成效率低下，成本高昂，重复建设严重，盲目恶性竞争严重。为了解决这种现状，稳健并超常规地进行规模扩张是必然的道路。
二．招商迪辰的成功案例
扩张规模是众多企业的梦想。但是在当前的情况下，绝大多数企业都是中小规模，他们都不得不面临被重新洗牌的命运。加入WTO后，在一段不太长的保护期之后，中国的物流市场就将向国际物流大鳄们开放了，届时必将上演众多惨烈悲壮的活剧。为了在有限的时间里迅速做大，在即将到来的激烈竞争之前抢占先机，中国特别是内地的物流企业迫切地需要一位英雄站出来，为大家作一个榜样，指一个方向。
就在这样的背景下，招商迪辰站了出来。让我们先来仔细看看这是一位什么样的英雄。招商迪辰是招商局旗下的一家科技物流企业，注册资本金2亿港元。这个从事第四方物流的新秀，从1999年登场的那一天起就带上了“明星”光环。招商迪辰在成立时全部启用了“海归派”，这些由美国硅谷IT与物流精英组成的“海外兵团”，带来了全新的“第四方物流”概念并成功地展开实施，如今“海外兵团”已成为公司中坚，招商迪辰也成了中国第四方物流的明星。
范棣，美国加州大学伯克利分校经济学博士，北京大学南加州大学管理学博士。现任中国四十四家特大型国有企业之一的招商迪辰系统有限公司董事长兼CEO。他深谙内地、香港、美国三地资本市场、融资渠道及资产运营管理，曾出任招商银行总行高级顾问，1996至1997年他开创了招商银行的投资业务及国际资本市场业务。身为香港招商局集团董事、财务总监，1999年金融风暴席卷东南亚时，他为招商局在香港发行了几十亿的债券，2000年又在欧美市场成功融资上亿美金，帮助招商局顺利渡过财务困境。
我们再来看看这批“海归”创造了什么样的奇迹。
2000年3月27日，招商迪辰前身－－招商中国交通电子商务有限公司在香港成立，注册资金300万美金。在当时互联网虚热的时候，他们只是想做一个“.com”概念，一个物流的网上交易平台，然后到资本市场上去圈钱。随着互联网泡沫无情地破裂，融资变得遥不可及。迪辰迫不得已寻找新的出路。先后尝试过e－marketingplace、为货运代理企业开发IT管理系统、面向物流企业提供适应于SCM（供应链管理）的软件、硬件、平台、集成及方案等IT服务、“物流ASP”，为物流企业提供全套的IT网络解决方案等等，虽偶有斩获，但始终没有找到市场的“感觉”。
这时他们决定坐下来认真地分析处境。公司在向客户推广系统时，大多客户反映国内第三方物流服务很差，他们很需要既提供IT系统，又有基础物流服务的综合物流服务商。招商迪辰开始把这种“两条腿模式”作为新的发展方向。“不妨去做做低层次的‘搬运工’，在物流IT的前沿开疆拓域，这样可以养活自己。”范棣说。
2001年初，迪辰开发出自己的综合物流供应链管理系统，范棣将之命名为“迪辰系统”。这是一套可以为国内交通、物流 、客货运输领域提供全方位多层面解决方案的数字系统，能在为客户提供迪辰模式的“最后一公里”的“一站式”服务中，达到在线与离线的有效结合，而非只是解决供应链上的局部环节。
2001年3月，迪辰与中海签署协议拿到了1000万元的大定单，一炮打红。范棣不失时机地将“迪辰系统”的概念推向投资者。资本一下涌入迪辰，资本随即扩张到2亿港元。当时招商迪辰的定位“综合物流服务商”：为货主和第三方物流商提供基于IT技术的供应链全程管理、技术、顾问的整合服务，就是后来“第四方物流”的雏形。按照“第四方物流服务商”的业务构架，迪辰明晰地划分成了四块，即：物流IT系统集成及物流系统软件、硬件、终端产品产销、物流资询服务、供应链管理。
范棣开始考虑上市，借“壳”是最为快捷的。今年1月，招商迪辰宣布已成功协议收购香港主板上市公司香港启祥集团（HK0632），并将拥有该公司61.8％的绝对控股权，从而开创了中国物流企业收购主板上市公司的先河。成立于1936年的香港启祥集团，有50多年在港澳地区的销售经验。业务主要涉及物流服务、港口贸易、高新技术等领域。招商迪辰收购启祥后，将以其在仓储、物流和供应链管理方面的经验，帮助和提升启祥集团以仓储为基础的物流服务水平，从而实现双方共赢。启祥集团设于深圳福田免税贸易区的20万平方米的多用途保税仓库及综合厂房，也将辅助和配合招商迪辰的物流和供应链管理系统业务的进一步开展，为招商迪辰提高物流和供应链管理服务水平及为客户提供全方位的物流及供应链管理决方案打下的基础。启祥集团在被收购前，股价为0.04元港币，半年以后，股价已经稳稳站在0.30元以上，今年上半年股价上涨662％，位居港股首位。
但是收购启祥所需的5365万港币，迪辰实际上并没有动用现金。而是迪辰增发66％的新股用以筹资。当时启祥市值约为8000万港币，按照目前股票价格计算，大约市值可以上升到13亿，而启祥老板所持的股票已从当时的市值4400万港元增加到2亿多港元。如此双赢的局面自然被众多投资者密切关注。
摩根士丹利向迪辰伸出了友好之手，承诺将在全球范围内为招商迪辰承销1500万美元的私募可转换债券。这也是大摩第一次为来自中国大陆的软件企业募集资金。
三．英雄故事带给内地企业的启示
在大家都迫不及待地想扩张规模的时候，招商迪辰给了我们一个生动而又成功的案例。我们不妨分析一下它之所以成功的秘诀。
范博士是这样总结自己的创业经验的。他说我国物流业还不是一个有规可循的行业，在创业过程中注重“变”，在没有成型的行业中只有变才能符合市场的变化。第四方物流是一种边缘竞争，这更要求“变”。范博士从四个方面诠释了边缘竞争：
第一、信息误导。现代商品经济下的信息大爆炸，给物流业带来危害，信息多得无法选择出正误，影响物流业的交易效率。
第二、竞争激烈。现在的企业难以用传统模式经营，现在的企业有四种竞争力量：资源竞争、成本竞争、特性竞争和区域竞争。
第三、灵活管理。提议一种模糊管理，太明晰的管理形式会限制企业发展空间，强调变通，灵活性。第四、制度严明。要适合高科技企业的发展方向。最重要的是，一个企业或单位的发展战略就是实事求是、力求创新，实践中求变通，变通中求发展。
这是英雄运筹帷幄，决胜千里时的感慨。招商迪辰的成功可以归纳为三点：绝对的人才优势、清晰准确的定位和成功的资本运作。
首先，在现代物流刚刚起步的中国，高层次人才的稀缺是一个不争的事实。如何发现、得到并用好这些人才是内地物流企业急需解决的问题。招商迪辰做好了这件事。领军人物范棣、从硅谷回国的公司高级副总裁朱小军，100多名硅谷及国内一流人才的技术体系令业界瞩目。这样一批有着多元化头脑和现代理念的“海归”们挑起了公司发展的大梁。招商迪辰的一系列出击，无不体现着这个“梦之队”高人一筹的气魄。尚处于春秋战国时代的国内物流界，急需这样的一批懂技术、懂管理、懂金融、懂国际规则的人回来叱咤风云。他们对国内、国际情况有着比较深刻的了解，是一群不可多得的人才。
人才是物流企业扩张规模并达到成功的先决条件。而如何正确定位、把握市场脉络则是物流企业是否成功的分水岭。在全球范围内，基于市场分割和成本考虑，绝大多数成功的物流公司都只做一两项专业物流项目。而我们返观国内的物流企业，有很多都在盲目地“做大做强”。时下“物流”概念热得发烫，大多数人认识模糊，在盲目追风，各地各企业大兴土木，将会导致又一轮重复建设和资源浪费。
盲目地扩大项目领域、企图包罗万象而忽视市场需求的企业是不可能取得成功的。招商迪辰清醒地看到：长期以来中国运输物流产业一直缺乏现代运输及物流配送的网络技术系统，与发达国家相比，货运的空载率高达60％，仓储量则是美国的5倍，招商迪辰需要做的是提升客户的管理模式，整合这些现有资源，而不是再建车队或再建仓储。认准自己的技术和管理优势，定位于第四方物流就是招商迪辰高明的地方。由于目前国内的物流业发展滞后于制造业迅猛扩张的配送需求，众多大型企业自建物流体系，但是从整个产业链来看，这种自建物流系统却不是高效的。各种部门、各类企业在开发物流，中间夹杂着大量传统的运输、仓储公司，毛利不到10％，整个社会资源浪费而缺乏高效。这与未来厂商对物流增值服务要求越来越多，价格越来越低的发展趋势背道而驰。招商迪辰预言中国物流业即将走入兼并、重组时代，尤其中国入世是一个黄金时期，招商迪辰正在为迎接这一黄金商机做着准备。
范棣说要做优秀的综合物流服务商至少要过6道门槛：软件开发经验、专业物流经验、本土化经验、资本实力、一定规模的研发队伍、成本优势。而有了人才的保障和清晰准确的定位之后，资本运作是企业迅速扩张的必经之路。招商迪辰在资本市场上一场场漂亮的战役让内地物流企业着实羡慕不已。虽然我们不能一概而论地照搬“迪辰模式”，但是我们还是可以从中获得不少经验。
“我们的原则是缺少什么就收购什么。”朱小军说。2000年迪辰收购的北京丰瑞宜科技发展有限公司就为迪辰在GPS市场打开了一个赢利的缺口。收购启祥集团（HK0632）则更是一招好棋。迪辰不仅将启祥的物流、港口、科技资源拢入旗下，而且由于其旗下的启祥中国科技有限公司在美国纳斯达克上市，还打通了通往香港与美国资本市场的通道。背靠招商局这棵百年老树，有着老牌国企的政策资源优势，迪辰在资本市场可谓风光无限。这不能不让许多其他老国企三思。
在国内诸侯群雄并起、海外巨头虎视耽耽的中国物流界，招商迪辰给大家讲述了一个成功故事。“盟军登陆诺曼底最危险的时刻，并不在登陆过程中，而是在登陆成功又未站稳脚跟时，这时如果不迅速打开一条通道杀到内地去，盟军恐怕只有被消灭在海滩上。” 范棣显然意识到自己和迪辰要走的路还很长。这样的一个英雄故事应该能给内地物流界一点宝贵的启示。
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