- 引言 库存是指企业所有资源的储备。在传统的定义中，我们认为制造性库存是指对公司产品有贡献或组成产品一部分的物流。库存一般司分为：原材料、产成品、备件、低值易耗品以及在制品。而在服务行业，库存一般指用
引言
库存是指企业所有资源的储备。在传统的定义中，我们认为制造性库存是指对公司产品有贡献或组成产品一部分的物流。库存一般司分为：原材料、产成品、备件、低值易耗品以及在制品。而在服务行业，库存一般指用于销售的有形商品以及用于贸理的低值易耗品。许多企业为了有效的管理库存，降低成本，改唐客户服务，纷纷建立了基于自己产品特色的库存系统。
所谓库存系统是指用来控制库存水平、决定补充时间以及订购量大小的整套制度和控制手段。通过库存曾理，企业决定订购的时间和数量。要想在国际竞争中取胜，必须建立高效的供应键管理体系，从而在“TQCSF”上有最佳的表现（T指时间；Q指质量；C指成本；S指服务；F为柔性）。其中，供应键管理环境下的库存控制问题是供应链管理的重要内容。从辩证的角度来看，企业保有一定的库存，可以降低成本，即降低订购成本、短缺成本等；但是它也会相应的增加另一部分成本，包括存储成本带来的资金积压，存货占用仓库带来的管理费用，而且随着科学技术呈几何级数速度的增长，许多高科技企业的原材料、在产品和产成品的贬值速度加快，保有库存会带来很大程度的损失。而且，这种增加成本的弊端日益显著，所以我们必须建立有效的库存管理体系，使企业生产及时反映市场的需求，逐渐向零库存的目标迈进。
2 DELL公司案例综述
与传统的企业相比，供应链管理环境下的企业组织与管理模式发生了很大的变化，因此其对库存管理的要求也产生了许多新的特点和要求。我们通过建立库存控制，来提高供应链的系统性和集成性，增强企业的敏捷性和响应性。
DELL公司的案例分析：
DELL公司的飞速发展是美国高技术企业经营管理的一个奇迹，被行家视为推动美国个人计算机业发展的一种动力。其实DELL公司就是本文前面提到的高科技企业的代表，因此，库存管理的关键就是时间取胜，DELL经营的退d2色色就是强调速度：制造快、销售快、盈利快，即“速度决定一切”。下面分析一下该公司是怎样在库存管理方面实现敏捷目标的。
2.1快速发展的核心因素——直销计算机
DELL公司的竞争优势主要来自于他的独特经营方式：直销计算机，即顾客通过电话、邮信以及互联网直接向公司订购计算机，而不经过分销商或代理商的中间渠道。这有利于公司最大限度地减少成品库存。
直销是在公司接到顾客订单后再将计算机部件组装成整机，而不是根据对市场的预测制定生产计划先批量制成成品，再将产品存放在仓库里等待分销商和顾客的订货。如果每年的库存维持费用是产品价值的30％，价值1000万元的产品库存每年的维持费用将是300万元。而且，接订单生产的产品无需储存在供应键的各个仓库里，从而将供应链库存降至最低。同样，按计单生产系统及时从供应商处获得零部件，由此消除了供应链中的零部件库存。不论是谁“支付”了库存的开支，顾客最终都将承担更高的价格。消除供应链中过剩的库存成本，也给顾客带来了利益。并且，由于微处理器等重要部件性能不断升级，价格不断下降，新型计算机开发周期不断缩短，技术更新很快，售价反而下跌，因此产品库存更易造成损失。对于计算机产业，时间就是金钱。按常规，计算机削价后，公司有责任对代理商库存产品进行差价补偿，代理商退货时，公司按原价支付。对于本公司尚未销出的库存产品，当然要自己背包袱。上述特点使得库存对计算机厂商的压力特别大，但对现做现卖的直销公司来说，就避免了这种压力。
针对高科技企业产品贬值快的特点，公司最大限度的做到降低制造成本，及时利用新技术。因为DELL只是在接到一批订货时才要求供应商及时提供计算机部件，部件的库存也可以降到最低水平。上面已提到计算机部件价格不断下调，更新换代快，如果仓库里没有使用过时技术而必须先卖掉的产品，就可能加快使用新技术的步伐。DELL公司总结按订单生产方式进行制造带来的利益时，谈到“只是因为我们没有需耗时100多天才能处理完的库存，所以我们可能是第一个转而使用新的奔腾处理器的厂家”。
2．2直销模式的配套工程——快速制造
为了充分实现直销的竞争优势，DELL特别强调快速制造这一关键环节，并能够把快速制造与直销很好地结合起来。DELL一直是JIT制造的典范。为了做到这点，它坚持计算机部件供应商把大部分部件存放在离其工厂更近的仓库内。为简化和部件供应商的协调手续，尽量减少供应商的数量，专门挑选那些能够满足其部件储存计划要求的合作者。对于电路板等高成本部件，DELL以前只找一家供应商，以便在大批量采购的条件下实现更大折扣。为了压缩制造时间，它改由离工厂较近地区的供应商提供，优惠条件上的损失由于部件供应时间缩短带来的利益得到补偿。
从DELL的案例，我们可以发现，在DELL计算机生产的供应链上，链条的长度予以缩减，节点企业只有：供应商、制造商（核心企业）和顾客。这种构链模式可以克服在供应链管理环境下的库存问题。传统上，供应键的上游企业总是将下游企业的需求信息作为自己需求预测的依据，并据此安排生产计划或供应计划，这一需求信息的产生过程是导致“牛鞭效应”发生的主要原因。最终使最源头的供应商获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，其需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大很多。而DELL的直销模式避免了分销商和零售商的放大需求信息的风险，只需要在供应商与制造商之间建立高效的信民移送系统，形成良好的合作伙伴关系与协调关系，达到相互之间信息透明化，实现了JIT敏捷制造。
2．3案例要点
在案例中，DELL的做法有几点值得推荐：首先，按照订单直接生产，并将产品迅速发送到顾客手中，避免在仓库中堆积零部件和成品：其次，部件供应商把大部分部件存放在离其工厂更近的仓库内，并尽量减少供应商的数量，提高了效率，因此在发生缺货的情况下，能够迅速补充库存，降低缺货成本。通过这些方式，DELL计算机供应键的库存管理基本上实现了零库存的目标。
3零库存目标
3．1零库存定义
零库存，没有资金和仓库占用，是库存管理的理想状态。供应链管理模式下的零库存是一个特殊的库存概念，它并不是要求链上各节点企业的仓库储存形式的某种或某些物品的储存量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现各节点企业库存量的最优化。这样，就可以解决仓库建设，在库品的保管、维护、装卸、搬运等费用，人员配备，库存占用的大量流动资金以及在库品的老化、变质等问题，提高库存管理效益。企业可以最大限度地逼近零库存。
3． 2.1降低库存
3．2．1准确预测
像 DELL这样采取按单生产模式的企业，控制原材料和零配件库存是焦点。一般情况下，包括正在进行的作业在内，它的任何一家工厂里的库存量都不超过5～6个小时的出货量。
这种JIT方式，以最准时、最经济的生产资料采购和配送满足制造需求。另一种模式是按库存生产，控制合理库存量是这类生产模式的关键。大部分企业兼容了这两种模式，一些引入成本控制的企业由管理库存的部门或销售公司等非最终消费者制订库存量，并以此向生产部门下订单。于是，准确的预测成为关键决定因素。从理论上讲，预测周期越短，预测精确度越高。但是计划调整得太频繁，均衡生产又难以保证。因此，企业往往通过平衡生产线成本和库存成本，得到最佳预测周期。要想做准预测，来自市场的信息也不可忽视。然而，从销售渠道中逐级反馈得到的信息，容易产生“牛鞭效应”，因此缩短销售渠道或实现信息共享不失为有效方法。制造商企业可以越过中间商直接从消售市场获得信思，从而缩短信息获得渠道，保证信息的准确性。此外，引进3PL物流公司，也是很好解决办法。物流公司所掌握的市场流量信息的有效性相对提高，在一条供应链上选择一家合适的3PL公司，有助手链上各个节点企业获得准确的市场信 息，从而做出准确的预测。
纵然供应链企业积极采用各种机制甚至引进信息共事和产品跟踪系统，由于市场的不确定性，以及预测的偏差，到目前为止，没有哪家企业能够做到100％的准确预测，最好的准确度大概是80％～90％。因此，总有10％～20％的库存偏差，如果滞销，则作为库存积压，如果脱销，则不能满足市场。
3．2．2协同供应链
在生产制造阶段，库存的控制很大程度上依赖采购策略。企业倾向与供应商结成战略合作伙伴，通过整体成本的下降，得到自身利益的提高。JIT就是在供应链协同的基础上诞生的一种降低库存、提高生产效率的方法。
DELL公司之所以能实现JIT，就是因为它有一个组织严密的供应商网络。DELL公司95％的物料来自这个供应网络，其中 75 ％来自30家最大的供应商，另外20％来自规模略小的20家供应商。DELL公司几乎每天都要与这50家主要供应商分别交流一次或多次。在生产运营中，如果生产线上某一部件由于需求量突然增大导致原料不足，主管人员就会立刻联系供应商，确认对方是否可能增加下一次发货的数量。如果问题涉及硬盘之类的通用部件，主管人员就会立即与后备供应商协商。如果穷尽了可供选择的所有供应渠道后，仍然没有收获，主管人员就会与公司内部的销售和营销人员磋商，通过他们的“直线订购渠道”与客户联系，争取把客户对于某些短缺部件的需求转向那些备货充足的部件。所有这些操作，都能在几个小时内完成。
DELL的成功激发越来越多的公司朝着JIT方向努力，除了一些比较特殊的生产资料（例如那些采购周期长、具有战略意义、货源紧缺，或量大且成本低的原料）外，大部分原材料或零配件都陆续采用JIT采购、JIT配送。如果企业实力很强，在供应链中居于核心地位，那么供应商就有可能在企业工厂附近自建或租用仓库，并自行管理，保证货品随要随到。这种所谓的供应商管理库存，对那些采购周期长的货物尤其有效，比如原先需要一个月时间的跨国订货，由于计划的偏差造成存货偏差，企业无疑会因此增加成本。这对于供应商也不利，因为它不能掌握其产品的实际流量。应该说，供应商管理库存可以降低供求双方的库存成本。
对于那些必须按中、长期计划采购，不能实现JIT的原材料，库存成本也依赖于计划的准确程度。另外，这部分库存还和采购提前期、生产提前期有关。这两个提前期越长，存货积压就越多。而这两个提前期都与企业内部业务流程密切相关，通过流程优化，借助供应链管理系统做到计划协同，这两个提前流期是有不少压缩余地的。
4 结论
合理控制库存成本，一般涉及到预测、制订需求计划、评审、下生产订单、下采购订单、组织生产、生产资料和成品的物流配送等一系列环节。显然，一个与优化的流程相匹配的信息系统，是准确执行的保证。而相关的基础数据，如详细的业务报表、存货统计、产品结构资料等，则是这些系统正确运行的前提。为了提高企业的效率，实现企业与客户有效的沟通，降低库存成本，最终达到零库存的目标，我们应该努力实现以下的目标：企业转变观念，建立战略伙伴关系；加快企业信息系统的建设；采用先进的供应链库存管理技术与方法，提高管理水平；充分利用第三方物流资源，努力发展本企业核心竞争力；加速企业电子商务的发展，特别是电子商务在供应链物流中的运用。
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