- 编者按：石油行业的上下游相关性是非常强烈的，在其成本构成中，采购绝对是一个重头。为了开源节流，中国石油选择实施了IBM的电子商务方案，实现了供应链管理(SCM），正式运行10个月后，累计实现网上交易额150亿元，
编者按：石油行业的上下游相关性是非常强烈的，在其成本构成中，采购绝对是一个重头。为了开源节流，中国石油选择实施了IBM的电子商务方案，实现了供应链管理(SCM），正式运行10个月后，累计实现网上交易额150亿元，节约采购成本5%。
2000年7月，中国石油天然气股份有限公司董事会第六次会议原则同意开展电子商务
2001年7月，“能源一号”网站开始试运行
截止2002年11月底，在“能源一号”正式运行10个月后，累计实现交易额150亿元
预计到2005年，达到年交易额700亿元。
作为中国销售额最大的公司之一，中国石油天然气股份有限公司（以下简称“中国石油”）在经历了重组上市等大范围的产业调整之后，为了应对中国加入WTO后面临的全球化竞争压力，选择了全面推广电子商务的战略，作为促进企业持续重组、加强管理、降低生产经营成本、增强市场竞争力的手段之一。
电子商务 蓝图构想
中油集团马富才总经理说：“要把中国石油电子商务网站办成中国一流的网站。”中国石油开展电子商务的总体思路就是采用世界上最先进的技术、管理和机制，统一规划、分步实施、搭建B2B电子平台，，从物资采购起步，逐步扩大到产品销售和经营机制的转变，促进公司效益的提高。总体目标就是创立和运营一个国际一流的、以中国石油天然气行业为主要对象的企业对企业的电子交易平台，以进一步促进中国石油业务流程的优化自动化，降低生产成本，提高公司的整体效益。
中国石油根据公司的实际情况，确定了从物资采购入手开展电子商务的方案，因为这不仅可以从根本上解决在长期计划经济体制下和当前企业实行分散采购中普遍存在的种种弊端，增强物资采购的透明度，降低生产成本；同时还将促使企业进一步转换经营机制，变革传统的管理流程和管理方式，提升公司的价值，更好的兑现公司对投资者的承诺更好地兑现公司对投资者的承诺，增强公司在国际市场的竞争力。
中国石油搭建的“能源一号”网站平台将逐渐实现电子采购网站平台具有电子采购、电子销售和电子市场三大功能。中国石油还将开展电子商务列为业务计划和考核指标，“2002年中国石油计划实现电子采购金额100亿元，节约采购成本5%，实现电子销售金额85亿元”。同时公司从实际出发，制定了电子商务发展的五年规划，“预计采购以每年26%的速率递增，2005年达到每年200亿元采购额；预计销售以每年85%速率递增，2005年达到每年500亿元销售额。”中国石油计划将“能源一号”建设成一个开放的、共享的平台，逐渐向其他相关企业提供服务；，逐渐向中海油、中石化和中国化工开放；并在这个开放的基础上，逐步和国际上一些大知名的能源行业平台、石油石化行业平台进行链接。
“中国石油的电子商务工作要从供应链的采购端和销售端入手，来实现对整个供应链的完善和改造，最终实现电子市场”，中国石油电子商务部副总经理李斌说。由于有了明确的目标、思路和方案，再加上公司领导和国家科技部、经贸委等各界的大力支持和重视，中国石油电子商务建设顺利起航。
慎重选择 顺利实施
经过近6个月的慎重的考评，2001年4月，中国石油最终选择了IBM作为整个B2B能源一号网B2B项目的服务提供商，并选择了IBM的全球合作伙伴、B2B软件的领导厂商Ariba作为项目的软件供应商。
之所以选择IBM作为其服务提供商，中国石油有几点考虑。首先，对于像中国石油这样的中国特大型企业来说，其供应链管理的复杂程度可想而知。因此相对于选择搭建系统所需的软硬件来说，选择一家经验丰富的服务提供商就显得尤为重要。IBM作为领先的信息技术提供商有着强大的项目实施和项目管理能力，所以获得了中国石油的青睐。其次，在IBM自身发展的历史上曾有通过实施电子采购达到开源节流、成功转型的经历，因此IBM有着大型公司实行B2B的切身经验。第三，IBM全球丰富的案例资源，特别是IBM和Ariba在欧美国家已有的许多成功实施B2B的企业案例可以为中国石油的电子商务建设提供极具价值的参考。
经过三个多月的紧张实施，2001年7月，“能源一号”网站如期开通。该系统主要具备电子采购、电子销售和电子市场三大功能，也包括对供应商和客户的管理。根据物资的不同分类和市场特性，电子采购系统分为目录式采购、谈价议价采购、网上招标采购和反向拍卖采购等四种功能模块；电子销售系统分为目录式销售、协商式销售、竞价式销售和拍卖式销售等四种功能模块；电子市场为多家买方和多家卖方提供了目录式交易、协商式交易、招投标交易、撮合式交易和拍卖等五种交易模式。
平台搭建完成之后，最繁重的工作重要的是推广和应用。中国石油分别为中国石油用户、物资供应商等组织多次培训，培训人数达累计达3300多人。同时还在网站上设计了推广和培训的栏目，将培训的资料、推广的手册以及常见问题的解答等都放到了“能源一号”网站上。这些工作为“能源一号网”B2B系统的高效运行奠定了坚实的基础。
系统运行 成效卓现
从2002年1月21日系统正式投入运行至11月底，已经实现网上交易额150亿，其中电子采购交易额92亿，电子销售交易额58亿。
由于实行一级法人管理体制的中国石油实现了资金的集中管理，每年大约有500亿元左右的采购工作量和2450多亿元的销售工作量，这意味着通过电子商务手段实现供应链的集中管理具备扎实的物质基础。因此B2B模式既可以帮助企业实现供应链的整合，同时也解决了网站自身的发展问题。
以石油专用管材的电子采购为例，由于实现了统一的批量采购，部分供应商已提出在保证产品质量的前提下，可以在国内市场优惠价格的基础上再下浮5%－911%，仅此一项，中国石油每年就可以节省直接采购成本近2亿元。
实践还表明电子采购不但极大地提高了谈价议价的效率，也最大限度地避免了商业谈判中影响最终结果的人为因素，给供应商施加无形压力的同时，使采购方完全占据了谈判的主动地位。
谈起西气东输管道项目的网上采购，李斌记忆犹新，“这是传统商务和电子商务结合得比较成功的一个范例”。在项目的前期，由于当时不具备相应的技术手段，只能应用传统的形式进行全球的招标，尽管先期的管理成本和效率都不尽如人意，但第一次评标的价格还是获得了评委的认可。所以后来当他们想在网上进行第二次全球招标时，采购方就有疑虑，觉得第一次招标的结果是从全球18家经过优选的供应商里招标产生的，已经是比较令人满意的价格了，上网招标能不能有效益？最后集团公司和股份公司的管理层还是下决心要试，结果是出乎意料的好。因为当时担心几家供应商知道自己有中标可能性之后会出现价格反弹的情况，所以当时采购项目组还设计了应对价格反弹的对策所以当时采购项目组还设计了相应的对策。结果在七个小时左右的在线实施的交易过程中，由于是全封闭的，几家供应商之间没有任何信息的交流，也不知道竞争对手的表现，结果就出现了一家供应商急于拿下定单而大幅度降价的情况，一下下降了20%，这个价格大大出乎采购项目组的预料，这也是传统商务谈判中根本不可能出现非常有利于采购方的情况。由于心中有了底线，接着又顺利压低了其他几家的价格。最后通过对定单进行分割，使综合成本下降了16.7%，直接节约了采购成本1.2亿。仅此一项就等于把中国石油电子商务平台建设的前期投资全部收回了。
说起对该项目的评价，相关专业人士项目的主要负责人之一、IBM全球服务业务咨询暨系统整合服务部邱磊认为，首先，“能源一号”网站是一个代表了国际一流水平的B2B平台，它应用了国际上最先进的软硬件设备，在架构设计、系统安全性及关键技术的突破等方面有突出表现；应用了领先的管理手段来控制实施过程；其次，它也代表了国内电子商务发展的最高水平，无论从规模、投资额还是交易额来说，“能源一号”都是目前国内最大的B2B网站。特别是它所具备的高安全性、高可用性、高灵活性和可扩展性，为它今后和银行、物流企业等统一整合成为一个社会化平台奠定了技术基础。；第三是在项目进行过程中所体现的先进的项目实施模式，整个项目应用了领先的管理手段来控制实施过程，IBM将其在欧美其他发达国家的经验成功地移植给中国企业，并开始发挥效益。
管理创新 应对挑战
要想在加入WTO后激烈的市场竞争中求生存，求发展，效益最大化与低成本战略是我国石油化工企业的必然选择。“开源”和“节流”于是成为石油企业发展战略的两大主题。相对于开发油气项目所需的3－5年周期来说，“节流”对石油企业近期的发展具有更为现实的意义。中国石油的总裁黄炎表示：“开展电子商务，对供应链业务系统进行整合，将是一个重要的发展举措，根据国际大公司的经验，开展电子商务可以削减成本5%－10%，主要是电子商务的实施，直接沟通了供应商、生产商和用户，减少了中间环节，提高了效率。中国石油现在每年有500－600亿元的基本建设投资，据测算，基本建设投资的其中60%－70%是用于物资采购，如果有200－300亿元实施集中网上采购，按平均节约成本5%计算，所降低的成本是相当可观的。”
在利用信息技术节省成本、提高效益的同时，中国石油实施电子商务还有更深层的考虑。总裁黄炎在2001年底的一次电子商务工作会议上把企业的信息化提升到了体制创新和管理创新的高度：“为了提高中国石油管理的效率和效益，就必须坚持体制创新、管理创新，坚持对不符合新体制要求的那些粗放的、分散的、低效无效的管理模式进行改革和持续整合，使之符合上市后新体制的要求。中国石油开展电子商务对供应链系统进行业务整合，不仅仅是为了节省成本，更重要的是要将其纳入新的体制，这是股份公司建立和完善新体制的一个非常重要的方面。”
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