- 在接受记者采访时，身兼长城国际（IIPC）总经理和IBM全球供应链大中华区总经理的高礼彦（Jeff Gallinat）一再强调：IIPC不是传统的生产制造企业，IBM的供应链管理不是传统意义上的供应链管理。作为IBM全球供应链上重
在接受记者采访时，身兼长城国际（IIPC）总经理和IBM全球供应链大中华区总经理的高礼彦（Jeff Gallinat）一再强调：IIPC不是传统的生产制造企业，IBM的供应链管理不是传统意义上的供应链管理。作为IBM全球供应链上重要环节，IIPC在做到高产量、高周转地根据用户要求量身定制产品外，还将其服务延伸到上游的研发和下游的技术支持，以便为用户提供更多的附加值。IBM的供应链不但改变了传统供应链管理以生产制造为中心的模式，还创建了从客户角度组织供应链的新模式，在重视物料流动的同时，强调信息流的管理。而这一切，都是为了适应IBM电子商务“随需应变”战略，成就IBM高效率、快速反映客户需求、容易打交道的公司形象。
超越传统出发点
IIPC在IBM全球供应链中担当的是实施和分销的重要角色，与上游的供应商和终端客户直接关联。
高礼彦说，IIPC之所以不是传统意义上的制造企业，是因为它不仅制造产品，还提供服务——在注重生产的同时，还有增值业务。而提供这些增值服务的出发点，不是像咨询公司那样卖服务，从服务中获取利润，而是因为客户的需求有变化，促使IIPC关注生产以外的东西。“IBM母公司在不断地推动我们往前思考，超越传统，不断创新，在完善基础业务的同时，形成高层次的集成供应链。”IBM的供应链不但能够实现传统供应链减少生产周期、节约成本、加快存货周转的目标，还能从与客户的信息交流中，具备前瞻性，产生新思维。
为此，IIPC摒弃以提高内部效率、增加利润为出发点的传统供应链管理模式，而变为从客户的角度看供应链。围绕着客户从了解产品、购买产品，到产品的生产、客户得到产品并使用产品这整个过程，使供应链超越生产制造这一传统中心，使之延伸到上游和下游，方便客户获取信息，强调信息的流动及与客户的互动，以客户的反应速度来评价供应链的效率。
持续的执行力
高礼彦认为，在实施供应链战略成功的企业与不成功的企业之间，一个重要的区别就是执行能力的差异。这些能力包括如何应用IT技术并进行整合能力、解决复杂问题的能力、满足客户需求的能力、管理基础框架的能力等方面。先进的理念和持续执行力的结合，正是IBM在供应链管理上取得成功的关键。
IIPC作为中外两大巨头公司的合资公司，不仅拥有全球化的团队和资源优势，还具有对本地市场和经营环境的洞察力。IIPC以IBM为实施、集成和提供咨询服务的合作伙伴，并将系统架构在IBM的服务器硬件平台上，充分利用IBM一流的产品和技术及其全球资源和支持策略。这种技术和资源上的优势，极大地降低了IIPC的竞争成本。
IBM的中国采购中心、亚太物流中心、研发实验室、客户技术支持以及多渠道销售模式，它们与IIPC形成了一个完整的端对端整合的供应链解决方案。IIPC对本地供应商的发展、对客户满意度的追踪管理以及共享信息的供应链透明管理模式，都充分体现其商业模式的创新性和先进技术的结合。
高礼彦说，IBM的定位，是为全球用户提供大量、完全的集成解决方案。而IIPC在把IBM的发展定位变成现实的过程中，起到非常重要的作用。
长城国际总经理和IBM全球供应链大中华区总经理高礼彦强调：IBM的供应链管理并非传统意义上的供应链管理。
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