- 前言 我们常用“猛犸象”一词来形容某种巨大无比的东西，类似的称呼用在联合包裹运送服务公司(UPS)身上也毫不为过。事实上，UPS中国董事总经理陈学淳也喜欢把UPS比喻成大象。这头棕色巨象在2001年4月3日获得中美直
前言
我们常用“猛犸象”一词来形容某种巨大无比的东西，类似的称呼用在联合包裹运送服务公司(UPS)身上也毫不为过。事实上，UPS中国董事总经理陈学淳也喜欢把UPS比喻成大象。这头棕色巨象在2001年4月3日获得中美直航权直飞中国后，不断加速在中国的市场动作，UPS的波音747飞机每周6个航班直飞中国。随之的一个大动作就是设立浦东国际机场快件中心(EHU)。2002年4月，UPS在亚洲的泛亚航空转运中心正式运营，该中心位于菲律宾克拉克地区的奥斯达多马卡帕伽尔国际机场，可以连接亚洲的主要经济中心。上海是转运中心所开通航线上非常重要的一个口岸，更加提高了UPS在中国的辐射力。尽管受9.11事件的影响，2001年中国区的业务同比增长量仍然达到了令人惊叹不已的35%。2002年4月，陈学淳也被业界推举为首届“中国2001年度十大物流风云人物”。
虽然取得了以上辉煌战绩，但是驾驶这头棕色大象的陈学淳却认为，这一年来最值得一提的是2002年5月27日做木匠的事。当时，从8个国家的UPS公司中挑选出的40多名志愿者，以及3位特意从美国赶来的美国国会议员，专程来到河北省遵化市堡子店小学，为的是在这里搭建一座配有12台电脑设备的现代化计算机教室。建造教室所需的所有建材均由UPS从美国运至中国，教舍的每一根钉子都是由这些高层经理人及国会议员亲手钉上。陈当时的工作是木匠，他的顶头上司UPS亚太区总裁查尔斯·亚当斯(Charles Adams)则在旁边帮他刷油漆。陈学淳说：“我一辈子没盖过房子，我度过了令人难忘的两天。”
这种做事风格令人难以理解，但更让人难以理解的是这头庞然大物所拥有的敏捷，以及用高科技把最传统的搬运业务打造成致命的武器。UPS的秘诀是什么？为什么会如此令对手恐惧？
一、UPS试飞中国
UPS--联合包裹运送服务公司，1907年成立于美国华盛顿州西雅图市，总部设在亚特兰大。成立之初，UPS只有一辆福特T型车和几台摩托车，用来为西雅图百货公司送货。现在，UPS已是世界最大的速递和包裹运送公司，服务范围遍布全球200个国家及地区，在全球拥有37万名员工。2001年，UPS的营业额达到306亿美元，向世界各地投递了35亿件包裹和文件。UPS的IT设施曾荣获过无数奖项，其中包括由“世界计算机报”授予的百强头衔及由“世界计算机杂志”颁发的“最佳25家无线设备创新企业”的称号。在1988年的地图上，你已经很少能够找到UPS服务覆盖不到的地方。然而，1988年的中国对于UPS公司而言，却仍然是一大片空白。
进入中国，就成为了UPS公司梦寐以求的目标。
(一)起飞中国
UPS开展中国市场的业务始于1988年。是年，UPS公司与拥有40多年运输经验的中国外运集团签订了代理业务合作协议，正式进入中国市场。到1996年5月，基于多年良好的合作基础，UPS与中方合作伙伴中国外运集团共同在北京成立了UPS在中国的第一家合资企业--中外运北空UPS国际快递有限公司。迄今为止，UPS与中外运合作，已将服务范围覆盖到全国，并在中国开设了“UPS全球特快服务”、“UPS全球快捷服务”等几个品种的服务。
2001年1月10日，美国运输部宣布，授予UPS中国直航权。至此，UPS成为全美第4家拥有中国直航权的航空承运商，从而有效缩短了转运时间。
2001年4月3日，UPS的首架“UPS中国速递号”货机飞抵北京，开辟了UPS服务中国的一个新纪元。UPS国际业务总裁瓦莱士先生对此发表评论说：“获得中国直航权是UPS 95年发展史上的一个重要里程碑……能为中国直接提供服务是连接UPS全球网络的关键环节之一，这使得UPS有能力直接促进中美贸易，同时也进一步加强了我们在亚洲的空运网络。”
获得直航权之后，UPS全部采用波音747飞机，每周6个航班直飞中国。其中4个航班由加州的安大略起飞；另2个航班由新泽西州的纽瓦克起飞。直飞中国的口岸为北京和上海。
UPS的另一大动作就是加入浦东国际机场快件中心(EHU)。作为中美APEC合作项目的一项重要内容，上海市于2001年8月正式启用浦东国际机场快件中心。该中心为海关与快件公司合作的典范，通过电子报关等先进技术手段，能有效地缩短通关时间，提高快件处理能力。UPS作为全球著名快件公司，也将原有操作中心移至EHU。
UPSSinotran快件操作中心占地4600平方米，设置了DWS自动传送装置等先进设施，使得UPS的中国战略更进一步。
(二)中国亮点
2002年4月，UPS在亚洲的泛亚航空转运中心正式运营，翻开了UPS在亚洲新的一页。该中心位于菲律宾克拉克地区的奥斯达多马卡帕伽尔国际机场，可以连接亚洲的主要经济中心。上海是转运中心所开通航线上非常重要的一个口岸，更加提高了UPS在中国的战略影响。
在中国，UPS成立了合资企业--中外运UPS国际快递有限公司，拥有130名员工，拥有60多辆带有UPS标识的车辆，服务范围覆盖120个城市，进口门户城市有9个：北京、上海、广州、天津、深圳、大连、东莞、厦门、西安。出口门户城市有12个：西安、青岛、大连、北京、天津、上海、杭州、广州、深圳、成都、厦门、东莞。
事实证明，UPS在中国的战略投资是完全正确的。UPS的国际递送业务一直呈现逐年递增的势头，而中国区的业务一直就是最亮点。2000年业务量与1999年同比增长45%，远远超出亚太地区的同比增长率15%；2001年尽管受9.11事件的影响，全球经济发展势头减弱，但中国区的业务同比增长量仍然达到了令人惊叹不已的35%。2001年，UPS中国的业务增长速度是其预期的2倍，UPS中国的营业额达到2亿美元。2002年年初，UPS公司中国董事总经理陈学淳也被业界推举为首届“中国2001年度十大物流风云人物”。如此骄人的业绩，固然是因为中国本土市场的广阔空间，但也应归功于UPS丰富的快递经验，以及高质量的服务。
UPS中国董事总经理陈学淳对中国市场更是雄心壮志：UPS中国近期的目标是，成为UPS系统内的亚洲第一市场。而且，这个时间预计用不上5年。
二、引发中国物流震荡
2002年以来，UPS的各类广告扑面而来，那句“智上之选，智速之道”的广告词随处可见，它在向中国人发问：能为您做什么？
陈学淳则向客户重申：当今商界真正的革命就是供应链管理革命。
在UPS看来，21世纪最锐利的商业武器不只是产品本身，还应包括高度协调的功能和流程，以及负责设计、生产、流通以及将产品送到最终用户手中的有关人员。这就是UPS所定义的供应链。
快件和物流是UPS的核心业务，但在去年4月取得直航权之后，在中国内地开始大力推广UPS的物流概念。UPS的期望是能够开通10至15个乃至更多的航班，而UPS的强项不止是运输，其旗下的UPS物流集团所能提供的信息、金融等配套的系列服务，是其余速递巨头难以企及的。
陈学淳对物流有自己的观点，也就是他认为的“运筹”理论。“运”是单纯的货物周转，这是基础，“筹”是思想，是运输背后的附加增值，是物流最大的利润所在。陈学淳认为对于运输企业来说，物流只是涉及的一个方面，单纯地搞物流并不能体现出UPS的优势，因为就中国地区来说，有很多从事快递业务的企业在劳动力成本上远低于UPS。UPS的优势在于通过物流获得更多的增值业务。目前，UPS涉及的领域已经包括供应链管理、运输服务、零部件物流、电子商务、系统集成、企业资源策划(ERP)、网络服务、数字化文件传输、交易及支付解决方案、分配式信贷等等。
中国市场越来越成为UPS最激动的地方。“最近一个非常明显的趋势，高科技特别是外国、台湾的高科技转移中国，我们这个行业跟高科技有直接关系，因为他们的产品寿命非常短，他们必须在最短的时间内把产品送到客户手里，所以他们发展，我们也发展。高科技企业在供应链管理上要求非常重要。在运输上他们可以玩很多所谓供应链管理上的把戏，节省成本，所以有我们的支持，他们玩得很成功。”
三、UPS的变革策略
UPS这个以棕色为标志色的公司有许多传统：强调协作、集体意见等。一个由15人组成的管理委员会负责监督公司重大决策。在这个委员会里，任职不到10年的员工是不被接受的。UPS至今仍贯彻当年由创始人吉姆·凯西创建的制度，坚持对司机进行每天上岗前3分钟检查。
但自从1997年吉姆·凯利上任UPS董事长兼CEO后，凯利认为必须对一些硬性措施加以变革。在UPS看来，当时许多人都看好新的机会或者害怕“取消中介”危及自身的发展，很少有人认识到“重塑中介”同样是商机无限。只要能够根据新的需求重塑自我，就能够在供应链的某些点上找到发挥作用的新的位置。在过去的几年中，UPS重塑自我的策略是：在这些供应链的点上为用户提供增值服务；改进核心业务；提供高利润率的、有长期发展潜力的服务。
UPS中国董事总经理陈学淳甚至认为，“UPS是一家互联网公司”，他说：“有人认为UPS是一家具有互联网能力的交通公司，现在我们倒过来了，UPS是一家互联网公司，而这家互联网公司拥有世界上最大的运输网络。”
(一)技术革新
2002年8月，UPS由于在高科技及系统集成领域所取得的成就而荣登为众人所瞩目的“CIO100强”。为UPS获得荣誉的另一个项目是它的客户自动化系统。这些系统允许客户将UPS的功能整合至他们自己的商务系统中，从而不仅可发送、管理并跟踪他们所托运的货物，而且可为客户提供更出色的信息服务。
现在，随着业务的急剧扩张，UPS日益依赖于高科技来管理数量庞大的业务。借助于先进的网络通信以及数据处理技术，UPS能够保证递送的高效率和价格竞争力，并不断地推出新的服务项目。在技术创新方面，UPS不吝重金，建设了长达50万英里的UPSnet全球电子数据通信网络。这个网络覆盖150多个国家2500多个节点，包括15台大型主机和90台中型机，13万个车载的速递资料收集器(DIAD)。借助这套系统，客户可以在任何时间、任何地点用手机或者上网查询到他的包裹当前处于世界何处，并可以在包裹送达的几分钟内得到签收的数字化证据。这一系统可以大大缩短票据循环周期，简化客户供应链的管理。同时，DIAD也是一种高效的管理工具，UPS的主机每天将信息下载到DIAD，向送货车司机提供当日的送货行程，DIAD则实时地将位置信息上载到主机，以供分析和调度。每个工作日，都要有660万人访问www。ups。com，进行包裹查询。
物理学家认为，物质、能量和信息是组成我们世界的基石；而UPS则注意到，物流、资金流以及信息流是构成商务活动的三个要素。在现今的信息时代，这三股洪流愈加紧密地汇聚成为一个整体。基于这个想法，UPS推出了商务的一体化解决方案，也就是在商务活动中，全面为客户解决物流、信息流和资金流的问题。DIAD系统正是解决信息流中重要一环--票据循环的关键。此外，除了传统的包裹业务之外，UPS还开办了UPS物流集团以及UPS金融公司。其中物流集团的使命是提供经营全球商务所需的幕后物流管理技术，即以自身丰富的物流管理经验帮助企业建立高效的全球供应链；而金融公司则负责向企业提供物流的金融增值服务，例如货到付款、代收代付、分配式融资、全球贸易融资等等。所有这一切，其目标都是：减少客户的物流环节和成本，加速商业流动。从这个角度讲，UPS正如同一台功率无比强劲的泵，将商业的血液输送到全球每一个角落。
UPS设在芝加哥的霍德金分拣中心，面积相当于37个足球场。通过“押摆动臂”、高科技手指扫描仪、“牛蛙”自动装置等一系列装置，货件从放入快速运转装置进行分拣到货件装车准备运往距目的地最近的分拣中心，这个过程只需15分钟。
为提高效率，UPS按照“泰勒法”制订了以分钟为单位的效率标准。司机经过训练，可左手系安全带的同时右手插钥匙开启车子。
(二)电子商务领跑者
大约7年以前，UPS认识到在运输产业中，互联网是一种商业转化的工具。UPS结合了全面的电子商务战略，对大量的技术和物质基础设施进行了必要的改造。UPS现在递送的所有商品和提供的服务中有50%是在互联网上交易的。
作为世界上规模最大的快运及包裹速递公司，UPS以其所提供的传统服务及电子商务服务项目的种类之多无人匹敌。
陈学淳说：“事实上，在互联网这个层面里面，UPS一直处于一个领导地位，我们也不需要太大的突破，因为我们一直在领导着整个潮流在走。为什么说我们在领导，因为说到互联网，电子商务的能力有多大，那我要告诉你，全世界私人拥有的最大的数据库在UPS。”
在最近10年中，UPS在技术方面投入110亿美元，配置主机、PC机、手提电脑、无线调制解调器、蜂窝通讯系统等，并网罗了4000名程序工程师及技术人员。UPS在提出安全而可跟踪的电子送达服务项目--UPS Document Exchange之后，又提出了一系列服务强化软件，并与惠普、Oracle和Worldtalk等著名电子商务公司建立了联盟。
UPS凭借其价值数十亿美元的IT基础设施--包括容量达74太比特的有关客户及包裹信息的数据库和世界最大的私营蜂窝电话网络--协助遍布世界各地的客户准确地管理物流、信息流和资金流。
(三)服务为王
在UPS公司曾经有这样一个故事：UPS公司受托递送一批吉他。但是客户提了一个很特别的要求：吉他送到收件方手中时，音色不能发生变化。为了圆满地完成客户所托，UPS公司首先将递送人员送去学习调音，等到吉他运抵目的地的时候，递送人员将吉他一一调好，再交到客户的手中。
UPS自进入中国市场之日起，就把满足客户需求、最大限度为客户提供方便作为其首要服务目标。2001年8月21日，UPS宣布在北京、上海、广州同时启用其独创的高科技速递工具DIAD(速递资料收集器)。该系统可将收件方签收字据以数字化方式传输至UPS主机，而客户则可以通过上网或传真获得包裹收到的数字化证据。这一系统可以大大缩短票据循环周期，简化客户供应链的管理。
本着为客户提供便利的精神，UPS持续不断地推出更新更好的服务。2001年10月8日，UPS又宣布在全亚洲率先推出UPS签名跟踪系统。应用这一系统之后，UPS将网络包裹查询服务又提高了一个档次。2002年2月11日，UPS又推出了采用汉语的无线包裹跟踪服务。届时，使用具有互联网功能的手机用户就可以利用本国的语言来追踪自己的包裹行踪，客户能够更方便、更快捷地获得UPS提供的包裹信息。
接收过UPS公司邮包的客户，一定会对其现代化邮包签收方式留下深刻印象，因为客户在签收包裹或文件时，不是用纸和笔，而是通过UPS递送人员手中的手提电脑及电子笔进行签收。邮件签收完毕后，客户的签名将在DIAD系统中数字化后，传送回公司相应的业务处理系统，这样客户就可以通过UPS的网站查询到货件递送情况及收件人的数字化签名。
在商务应用中，如需证明货物送达货款收讫，UPS提供的这项服务就显得极为有用。它可以极大地缩短传递票据的时间，提高物流效率，简化客户的供应链管理，从而也就为客户有效地降低了运营成本。
实际上，这一切还只不过是UPS宏伟蓝图的一部分。UPS对物流的信息化管理，只是E时代电子商务的前奏。如今，利用自身的高效的物流体系，UPS中国与不少IT企业、传统企业进行了成功的合作，为它们提供良好的物流后勤服务。
关于UPS的服务之道，陈学淳认为：UPS坚持的一点--UPS永远是以顾客为中心的，顾客需要什么，我们就能发展、提供什么给他，在这么一个中心的前提下，跟顾客建立了一种互信、互动。UPS刚成立时是一个信差公司，从它第一天成立到现在，一直在强调integraty--清廉、可信、诚实，靠这个东西，我们给顾客很大的信心，UPS还在不断地创新，因为顾客的需要每天都在变，过去只需要你寄封信从A到B，现在顾客的要求已不是这么简单了，除了要求你把信件从A送到B之外，还需要有附加价值的服务，你要满足这些加值服务，就要有很多的创新，有新的产品推出才行。
四、解密UPS中国
2001年UPS的全球营业收入是306亿美元，中国的业务只占0.65%；但中国市场35%的增幅已造就了UPS增长最快的市场。对于欧美地区的航空物流业来说，35%的增幅是一个不可想像的数字。
“我们常说我们是一个贸易的促进者，如果没有我们，世界贸易就没法动起来”。陈学淳认为：“我们用最尖端的高科技来管理最原始的东西，这是我们最大的优势，而且经过这么多年积累起来的网络几乎是无懈可击。”而下一步，UPS还将致力于物流、信息流、资金流这三股商务洪流之间的无缝沟通，为客户提供全方位的商务服务。
已经有着96年历史的UPS到底在哪些方面无懈可击？
(一)通畅的信息流
UPS拥有世界最大的私人数据库，从而保证对每天在天上飞的1700万个货件的管理。UPS也为美国最大的10家在线商店中的6家提供服务，并率先推出UPS Document Exchange套件，实现在网上提供安全运送服务。
UPS数据中心位于新泽西州Mahwah和佐治亚州亚特兰大。拥有大型计算机14台，容量：11，344 MIPS以太字节计的存储量；中型计算机：713台；PC机：245，000台；LAN／连接的工作站：3，500／130，000；网站：2，100；光纤和卫星专用线路：3，000；通过蜂窝网络传送的追踪数据包：370万／日；通过移动无线设备传送的追踪数据包：170万／日；以电子方式追踪的包裹，每日1100万件以上。
(二)供应链革命
能够及时发运货物一直是UPS的制胜法宝，UPS拥有88，000辆交通工具的运输车队，243架货运飞机以及租用的346架飞机，1748个货运枢纽和配送中心，以及371，000训练有素的员工来实现这一承诺。
对于UPS来说，它正在引发着新一轮供应链革命：在供应链的任何一点为顾客提供资金往来、信息技术和实物配送的解决方案。UPS正从一个主要针对美国国内600亿美元国内市场的运输公司转变为提供端到端全球供应链解决方案供应商，现在UPS面对的是一个3万亿美元的市场。
UPS属下专门有一个UPS物流集团，提供全方位的供应链服务。该公司可提供全面的全球化供应链解决方案，其宗旨是降低运营成本、改善客户服务、减少库存投资、加速产品的付运过程。UPS物流集团管理着450个物流分拨设施的运营，这些分拨设施规模不一，从地区性物流及技术支持中心到小型“当地”战略性仓储点都有。他们分布在全球50多个国家。
在UPS看来，成为世贸组织成员之后，中国与世界的商业往来将大幅度增加，中国的供应链和物流市场无疑是世界上最为庞大的。中国比任何其他发展中国家获得了更多的外国直接投资，目前排名第二，仅次于美国。据统计，在这些上亿美元的投资中，高科技投资所占的比例越来越多。为了吸引更多的外国投资和技术并在全球市场保持竞争力，中国必须迅速发展其配送和物流产业。
要想加快这些行业的发展，惟有有效地管理供应链才是最好的途径。在许多产业进行的调查显示，有效的供应链管理能使企业的总体购买成本降低20%以上，同时交货能力提高25%，库存可削减一半，而生产则增加15%以上。
UPS相信，取得商业成功的关键是快速高效地传输商业的三大支柱--商品，信息和资金。在世界范围内，大量客户依赖UPS而变得更有竞争力，这正是因为UPS为所有这三种商业流动提供了解决方案。
供应链管理并不是通过一个分配系统简单地将货物从一点转移到另一点。UPS可以提供全方位供应链解决方案，以便降低成本，改善客户服务，降低库存投资并加快产品交付。除了简单地将商品从A点转移到B点，UPS还向客户提供与客户产品运输有关的实时信息，使客户可以对他们的商品从工厂到仓库直至最终用户进行跟踪。
(三)重金打造资本链
UPS强大的经济实力和技术实力正好可以充当互联网交易的中间人和担保人。
UPS真正的杀手锏是：UPS推出了商务的一体化解决方案，也就是在商务活动中，全面为客户解决物流、信息流和资金流的问题。“我们不是在管理这些包裹，我们是在经营管理跟着这些包裹的商业活动。随着这个核心管理，我们希望把包裹之后的商业活动也做得很好，把它连接起来。我们是一个核子反应炉。”
UPS不只是个送货人，它增加了许多加值服务。UPS甚至为一些中小企业提供现金垫付服务。比如，企业把货物交给UPS运的话，UPS把货款先垫给你，这些企业也不用去冒风险了，但UPS也不会有风险，因为东西在UPS手上，UPS把货送到，帮寄货方把钱收回来。甚至，UPS还买了一家银行。
UPS资本公司是UPS经营金融服务的部门，它通过整合供应链管理和供应链融资为各个业务部门提供流动资金。UPS资本公司的服务与UPS公司其他部门的服务相捆绑便可提供金融、技术和物流资源。
UPS资本公司几大业务单位担负着打造UPS资金流的任务：
◆卡交易解决方案：该项创新解决方案有别于任何其他卡计划，同时针对公司内部单位以及外部客户，包括提供商务服务。它可提供有价值的商务管理工具，支持服务、财务审查和结算。
◆分配式信贷：协助业务部门利用其诸如应收账款和库存等非现金资产满足对流动资本的需求。这类借贷可帮助业务部门有效地筹集资金。
◆Glanlake资本和Glenlake保险公司。对于使用“货到付款”服务方式的承运人，UPS的专业服务可加快汇付，使业务部门更快地获得流动资金。
◆全球化贸易信贷：为商家提供加速现金流动、保全资金、减少风险和扩大出口业务等机会。UPS资本公司根据发票价值预付资金，并承担托收责任，从而让商家有更多机会从事记账销售并扩大出口业务。
◆租赁：对需要计算机、复印机、生产设备、叉车、印刷机、仓库设备的商家而言，这是一种明智的选择。租赁有利于保全资金和购买信用，并使公司无须购买可能过时的长期设备。
◆支付解决方案：使会计业务适得其所，密切地与公司的供应链相结合。UPS资本公司将最新的财务和现金管理技术与UPS的包裹传递信息网络相挂钩。UPS金融公司的支付解决方案将UPS的运输过程及接收货物的证实过程同发票、支付方式及发票纠纷的解决办法等连接在一起，从而将B2B电子发票及支付过程提高到一个新水准。
(四)物流“圣经”
这是一本印刷精致、设计简洁、朴实厚实的书，书名叫《Policy Book》，陈学淳用手摩挲着皮革的封面，说：“这是我们的圣经。”
93年前，吉姆·凯利在创办UPS时，就在《Policy Book》中提出：如果您关照客户，那客户也会关照您。
在96年的风风雨雨中，UPS一直以异常稳健和迅捷的步伐不断发展。这在很大的程度上应归功于创始人James E。Casey的严格准则：礼貌待客、诚实可靠以及全天候服务。直到今天，这些准则仍然是每一个UPS员工的座右铭。正是因为恪守这些准则，UPS在严酷的市场竞争中始终立于不败之地，在众多客户的心目中，UPS就意味着安全、可靠、便利、高效。
UPS做了很多创新性的工作。UPS是第一家尝试合并递送理念--将投寄地址相近的包裹合并装在同一个递送交通工具上运送--的公司；也是第一家采用包裹分拣机械系统的公司。在技术上的领先使得UPS能够在众多竞争者中脱颖而出。
对于服务理念的看重，使得UPS从来就很重视对员工的培训。《UPS职工道德手册》详细阐明了员工的品德、仪表到对客人说话的语气甚至连走路速度等等诸多方面的规范，良好的员工素质使得UPS更加具有亲和力，也使得UPS提供的快递服务备受信赖。
UPS总是在千方百计地想法讨好客户。除了供应链的管理、物流管理技术、零部件物流服务等，UPS新开设的后勤服务包括货运、储存、收款、付款、取货，更为许多企业，特别是中小企业提供了五星级酒店式的服务，参与企业的内部管理，让这些企业可以集中人力、物力、财力做自己最擅长的事情。事实上，后勤服务也为UPS带来丰厚的回报。
五、危机重重
UPS有一个传统：决策非常谨慎，行动永不后退。对陈学淳而言，他的几个重要决策对UPS中国的发展至关重要。首先是大幅整合UPS的运输网络，“去年我们在中国进行了基本建设，下一步就是如何去整合资源，发挥它最大的效益，然后希望在浦东做一个转运点。”陈学淳也在引进一些高科技工具，比如DIAD(速递资料收集器)、UPS签名跟踪系统等，透过这两个手段可以把很多加值性服务加在里边，把电子化和财务管理结合起来。
“古代皇帝怕人篡位，我是欢迎你来篡位。”陈的另一个重要的决策是强化本土人才的培养。同一年前相比，现在UPS中国管理层干部里的本土人士已增加了近一倍，主管航空、货运等部门的都是本土人才担纲。
但是，行事风格很美国的陈学淳面前依然是危机重重。“我花费时间最多的是对环境做更深的了解，中国的环境变化太快了，不确定因素很多，我要花很多时间求证很多事情，找出事情真实的条件是什么。中国太大，地理上的差异也很大，而且顾客的要求也会不同。在别的国家可能一个状况两个应对方法就行了，在这里可能要设想4个状况或若干个方法。比如对中国法令的了解、中国未来的趋势、政策的倾向等。”
UPS面临的另一大威胁是来自竞争对手的虎视眈眈。国际速递4巨头都已经进入中国。DHL：1986年，在北京成立第一家合资企业。在中国建立了最大的快递服务网络，在全国各主要城市开设25家分公司和135间快递中心。FedEx：1994年，与合作伙伴正式成为第一家与中国海关连网的快递公司。在北京、上海和深圳实现了直航，服务遍及中国190个城市。TNT：在全国拥有12家分公司，华北地区有4家，华东地区3家，华南地区5家。
就UPS和FedEx这两个冤家对手而言，他们在中国的策略十分相似：仅有的两家可以直航中美的速递公司，速递和货运都占了各自公司业务较大的比例。上海、北京是两家公司在中国都能直航的两个城市，与UPS相比，FedEx在中国的历史就长得多。而FedEx选择于2001年10月在上海浦东国际机场建设中国最大的快件处理中心，则被认为是应对UPS于2001年4月直航中国的措施。
中国的EMS目前在国内速递市场仍是“龙头老大”，但它在中国国际速递业务领域的市场份额却已由最高峰时的近97%，跌到目前的40%左右。
陈学淳认为：“但现在最重要的是，中国的物流行业还处在成型当中，没有完全成型，而且是千变万化，最大的压力在于：在整个物流业形成的过程中，怎么样才不会被这个新的商业生物链排斥。”
六、尖锋对话
像直升机一样管理
如何应对不确定的环境？
陈的经验是：要努力耕耘今天，要忘记昨天、明天，做好今天的事。做过飞行员的陈学淳，甚至更习惯于把一个企业当做一架飞机来经营。
陈学淳发明了一个词汇，叫做：直升机管理(helicopter management)。陈氏把自己的角色看成一架直升机，不断在自己所掌管的上空盘旋，在上面观察，发现哪里出现问题，就落下来，解决问题后，又飞到高处，在上面看。
永远落在地面上，看不到全局的感觉的确可怕。看到全局后，如何控制全局？陈学淳又发明了一个有趣的和飞机有关的词汇：仪表管理。
陈学淳认为，作为一个控制飞机的总经理人物，你的前面一定要有个仪表，而且仪表是跟下面所有部件相连，比如，机翼现在倾斜几度，你都可以看得到，看到问题，就赶紧调整。更重要的是，作为一个企业领袖，你必须要有建立仪表系统的能力，并把它连接到飞机的所有部位去，对飞机部件的任何动态，你不仅可以看得到，而且你要看得到它对整架飞机状态的影响。
陈学淳从身后拿出一套厚厚的资料夹，上面画满了各式各样的图表、符号，以及密密麻麻的文字，“这是我的仪表”，陈学淳说：“我是学飞行的，所以很习惯看仪表，你想很清楚地知道你飞机的状态，你不能看窗外，只能看仪表。制度管理并不代表你不相信人，这不是一刀切的逻辑。你要相信人，但是你必须有仪表。我绝对相信我的机翼的功能，但我必须知道这个翅膀现在在做什么，这个动作会对整架飞机有什么影响，这是关键。”
现在，陈学淳又发现了一个工作之外的好地方：安阳航空学校。这是一个可以开私人飞机的地方，而且有两架让陈心动不已的赛斯纳172R飞机，大概每个月，陈都会去一趟河南安阳，自己驾驶赛斯纳172R飞机飞上3个小时，过把瘾。在几千米的高空，陈俯视下面壮观的红旗渠、殷墟，感慨不已。
“中国令人感动！”
金错刀：我看到这样一组数据，去年第四季度，UPS的国际业务量上升8%，居业界之首，其中针对欧洲的业务增长15%，亚洲的业务增长7%，中国UPS业务增长率30%左右，UPS中国已成为UPS全球的一个亮点吗？为什么？
陈学淳：绝对是全球的一个亮点。
我想在过去的20年里，当世界其他地方一直在发展时，中国是在累积能量，就像把一个烧开茶壶的盖子打开，能量一下子就发挥出来，中国的资源很丰富，劳动力资源丰富，全世界都把中国当做一个生产基地，看重这一点，中国也在走国际化路线。另一方面，跟全球的重心转移有关，现在重心都摆到中国来了。中国很自然成为市场的焦点。
金错刀：随着泛亚航空转运中心正式运营，UPS在争取大陆市场上动作不断。这是否意味着UPS中国已成为UPS海外发展的龙头之一？您估计什么时间UPS中国在UPS全球位次排名上会有一个大的提升？
陈学淳：UPS中国，谦虚一点讲是最近快速发展的一个代表，这种大手笔的投资在亚洲是比较巨大，也是比较少见的，对亚洲经济的影响很大，对菲律宾的影响也比较大。
2001年中国通过一个五年经济计划，我觉得当这个五年的经济计划完成时，也正是中国加入WTO的承诺初步实现的时候，那时候北京的奥运会的承办也有了一个轮廓，在那个时间点上，我们也水涨船高，我希望UPS中国有个大幅的提升。
金错刀：有专业人士评价，价格战和服务战已经在速递巨头间展开，你是否认同？UPS吸引客户有什么法宝可以分享一下？
陈学淳：价格战和服务战不是现在才出现的，长期以来就有，只是现在消费者意识抬头，他们会很注意消费和成本是否成比例，得到的东西是否值得，这是由竞争产生的。有了多种选择，就变成对我们这些服务提供者的压力，我们每天要和服务质量和成本去斗争。在吸引客户方面，要提供给客户别的地方得不到的产品和服务，或者得到比别人好的、更便宜的服务。达到这个目的很不容易。
金错刀：去年你曾荣获“2001年中国十大物流业风云人物”，你希望你给中国的物流业带来什么样的改变？
陈学淳：这个奖项并不是发给我一个人的，而是发给UPS公司34万员工的，因为它是我们共同努力的结果。
UPS在中国物流业发展上不会缺席。我们可以当企业的神经，翅膀，或者是对外延伸发展的触角，我们有飞机可以帮他飞，有人可以帮他去搬运。UPS的进门门槛是相当高的，我指的是全球运筹式的物流，并不是地区性的搬运，今天翻开全世界的公司，没有几家公司有34万员工、500多架飞机、十几万辆运输车和大量的资料库，这些需要很长的时间来建立。所以在中国物流服务的发展中，我们可以充当神经、翅膀、手臂。
金错刀：能否对您的管理风格做一个概括？
陈学淳：UPS的人有最基本的精神：重视团队管理，我们花很多时间都在管理自己，管理团队的意见的整合。
金错刀：UPS的人力资源策略能否简单介绍一下？
陈学淳：我们的策略非常实在，我们希望找到的人能适应团体管理，能适应所谓共同决策，我们带了这个行业刚刚发展时的刻苦耐劳，我们的发展是从递送员开始，适应能力很强。不管高科技能力有多少，整个公司还需要刻苦耐劳，需要创新能力。有些东西本质上很矛盾，但在实际工作上是可以并存的，看你怎么平衡。
金错刀：你选择人才的标准是什么？
陈学淳：反应快、创新、有团队素质，整合人际关系的能力很重要，我们希望的人才一定是非常平衡、面面俱到的那类。现代企业的管理，对人才的管理是多方面的。
金错刀：UPS的企业文化一直强调清廉、可信、诚实，如何做到这一点？
陈学淳：第一，要有一个很强的传统，新员工一进来就能感觉得到，这很重要。第二，要有一个教育培训的制度。第三，公司要有一个公平的制度。有公平的制度，谁都不可以越权、越轨。有公平的制度员工才会清廉。如果没有制度就不可能谈员工的清廉，我们的制度就很公平。公司、个人、家庭、国家都一样。
金错刀：领导力是大家现在很关心的一个话题，你觉得一个成功的CEO应该具有哪些素质？
陈学淳：有的CEO天生就有决策的能力。而我们是一个非常仔细的行业，我们要求的是分析能力很强、掌控能力很强，能看到非常细的方面，又要有亲和力。在亚洲地区做领导我有个看法：第一要让员工喜欢你，员工都不喜欢你，很难去领导，所以至少要有亲和力才会成功。
链接：陈学淳小档案
毕业于中国台湾的国立政治大学法学院的陈学淳长期以来一直服务于国际航空运输业，具有丰富的行政经验及完整的航空运输管理资历。此外，他曾在美国接受航空飞行训练，持有美国联邦航空总署(FAA)颁予的私人飞行员执照。
1993年3月，上任UPS台湾分公司总经理一职。
1998年12月加入UPS台湾分公司。
抵京前，陈学淳先生是台北美国商会交通运输委员会主席。
2002年2月，正式就任UPS公司中国董事总经理一职，同时兼任“联合包裹航空公司”首席代表及董事总经理，UPS-中外运合资公司董事。
2002年4月，陈学淳被中国“物流媒体联盟”评选为“首届中国2001年度十大物流风云人物”之一。
目前，受聘为“中国民航管理干部学院现代物流发展研究中心”高级顾问及北方交通大学兼职教授。
七、案例要点：变革改造
面对变革，UPS显然是一个巧妙实施改造策略的公司。随着变革威胁越来越大，行业领导者会巧妙地改变新的价值主张、新的技术或商业模式，使它们不再对现有的东西构成威胁。几年前，当互联网出现时，在运输、物流和流通领域“取消中介”的呼声不绝于耳，因为互联网可以为顾客与生产商、顾客与批发商、顾客与零售商等之间建立更直接的联系。在UPS看来，当时许多人都看好新的机会或者害怕“取消中介”危及自身的发展，很少有人认识到“重塑中介”同样是商机无限。只要能够根据新的需求重塑自我，就能够在供应链的某些点上找到发挥作用的新的位置。在过去的几年中，UPS重塑自我的策略是：在这些供应链的点上为用户提供增值服务；改进核心业务；提供高利润率的、有长期发展潜力的服务。基于同样的原因我们进入了金融、货运代理和经纪服务领域，而且积极拓展电子商务和全球航空货运的能力。UPS甚至利用这次变革进行了一次提升：UPS正从一个主要针对美国国内600亿美元国内市场的运输公司转变为提供端到端全球供应链解决方案供应商，现在UPS面对的是一个3万亿美元的市场。
案例研析4：哈姆雷特的变革疑问
谈到变革，不免让人想到哈姆雷特的那句致命疑问。在《哈姆雷特》中，哈姆雷特在王宫里沉思时，哈姆雷特自己说：“无论我们如何辛苦图谋，我们的结果，却早已有一种冥冥中的力量，把它布置好了。”
哈姆雷特有两种选择：“to be”或者“not to be”。不幸的是，很多人在变革面前都会遇到像哈姆雷特一样的疑问时刻。在《财富》500强中一些公司采用的部分经理人达标能力标准中，首推“变革管理”能力，其次为：自知之明、指定计划、远见卓识、鼓动、战略机敏等。
在波士顿咨询公司咨询顾问珍妮·丹尼尔·德克看来，对成功的变革来说，有三个基本要素是必须的：
◆战略：对要达到目标的富有激情的坚定信念。战略必须明确合理，所做的承诺必须兑现。越是描述清楚的战略越容易让人理解，也就越能转换成行动。
◆执行：良好的基础管理。一项成功的变革要求公司有良好的管理实践。这种基础管理实践要求在稳定和“正常”的程序中能有效率地让公司运行。当一个公司正经历重大的变革时，良好的基础管理是绝对不可少的。
◆应对变革中的各种困难，要求提高领导者对人的内在情感以及行为的敏感度，并有把握它们的愿望。
前文提到的几大跨国公司微软、通用电气、爱立信、UPS都是善于把握变革的公司，而在变革管理中，最关键环节往往是释放出驱动变革的能量。
变革是工作，而工作需要能量，能量从哪里来？麦肯锡的咨询师Roger Dickhout认为：热力学第一定律阐明，能量既不能被创造也不能被消灭。
因此，使一个系统改变为另一个系统所需的能量，要么必须来自一个封闭的系统内部，以能量转换形式出现(譬如说，从光转换为热，或从压力转变为温度)，要么就必须来自这个封闭系统的外部。重大变革亦是如此。或从外面引进能量--如来自股东或新管理人员的压力--或将该系统本身的潜在能量转化为动能。立大志，在该组织重要成员中树立信念，解放可用于变革的生产能力和人员才干，都可以将潜在能量释放出来。
在这方面，微软、通用电气、爱立信、UPS似乎具有共通之处，比如，都在通过技术、并购等“引进能量”的同时，利用远见、价值观的文化解放公司内部的“潜在能量”。但是，在中国，他们又各有高招，微软、通用电气、爱立信、UPS在变革管理方面的经验说明：
1通过公司内部的变革激发潜在能量，增强现有业务。在GE，变革一词具有非常重要的意义，GE文化具有强烈的变革色彩，价值观之一就是：视变革为可以带来增长的机会。但GE的高明之处，就在于务虚层面的文化力量，并具有务实层面的强力实施变革的力量。前GE中国区总经理王建民认为，GE之所以能创造奇迹，是因为GE创造了一套结合管理和体制的伟大系统--GE业务运营系统(GE Operating System)。GE业务运营系统就是把公司的所有业务流程按月编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩。通过这样一个业务运营系统，GE能够将公司的战略思想在几十种业务中强力实施。GE认为，这个营运系统的推动力就是公司的软性价值观--信任、不拘形式、简单化、无边界的行为和乐于变革。这个体系将使GE的各业务集团取得他们在单兵作战的情况下所无法取得的业绩水平和速度。
2通过“引进能量”的方式，不断改进现有的产品和技术，从而先行一步。爱立信所处的行业决定了它必须把许多精力放在对变革的洞察上，要想巩固自己的位置，就必须先成为变革先锋。在这方面，爱立信的策略是“快半拍”。在中国，爱立信是较早实施本地化战略的跨国公司之一。
其内容主要包括技术本土化、本土投资扩张、人才本土化。除了硬件层面的“快半拍”外，在软件层面，爱立信不遗余力地进行“快半拍”的创新思维培养。爱立信中国学院中并没有专门的思维课程，爱立信内部设立了专门的创新奖项以倡导创新思维，创新思维的另一个动力来源于内部激励机制。
3如果行业领导者能较早觉察到变革的苗头，那么他们可以用反变革策略遏制对手。微软不仅是个善于应用变革策略的公司，而且是一个使用反变革策略的高明者。微软显然是一个高明的吸收策略使用者，即把变革引进到公司内部，增强公司的现有业务。90年代初微软凭借自己可以大幅提高生产力的Office套装软件击败了lotus和Wordperfect，现在，微软又利用SQL数据库软件向甲骨文公司和IBM公司发动进攻，它希望用Windows 2000操作系统取代Sun公司的企业和网络服务器产品，以及利用一再改装的MSN在线服务超越Yahoo和AOL。在中国，微软一度击败了靠WPS而风云一时的金山公司。微软面对变革的策略往往是积蓄力量，迅速拥抱变革，合理利用资源，快速建立自己的优势，回顾历史，微软的对手只是因为过度消极或慢半拍而成为牺牲品。
4随着变革威胁越来越大，善于变革者会巧妙地改变新的价值主张、新的技术或商业模式，使它们不再对现有的东西构成威胁。面对变革，UPS显然是一个巧妙实施改造策略的公司。几年前，当互联网出现时，在运输、物流和流通领域“取消中介”的呼声不绝于耳，因为互联网可以为顾客与生产商、顾客与批发商、顾客与零售商等之间建立更直接的联系。在UPS看来，当时许多人都看好新的机会或者害怕“取消中介”危及自身的发展，很少有人认识到“重塑中介”同样是商机无限。只要能够根据新的需求重塑自我，就能够在供应链的某些点上找到发挥作用的新的位置。在过去的几年中，UPS重塑自我的策略是：在这些供应链的点上为用户提供增值服务；改进核心业务；提供高利润率的、有长期发展潜力的服务。基于同样的原因我们进入了金融、货运代理和经纪服务领域，而且积极拓展电子商务和全球航空货运的能力。UPS甚至利用这次变革进行了一次提升：UPS正从一个主要针对美国国内600亿美元国内市场的运输公司转变为提供端到端全球供应链解决方案供应商，现在UPS面对的是一个3万亿美元的市场。
除此之外，在变革管理中，领导者的作用是如此重要，以至于这方面的因素已经关系到变革的成败。
这方面一个很鲜明的例子是微软(中国)公司总裁唐骏，2002年7月，刚上任几个月的唐骏，其管理变革的重要一步先是在微软中国确立远见，当时就定了一个军乐团计划。其含义就在于用令人信服的雄心壮志激发可用于变革的生产能力和人员才干。
领导人已是变革过程的旗帜，这些人必须成为各层下级领导的行为典范，GE医疗集团总裁陈治显然对此体会颇深，他认为：领导人品德一定要够，任何事情基本要有公平、公正、公开，这是最基本的，群众的眼睛是雪亮的。
虽然，面对变革我们大多时候难以自知，但不妨考虑以下问题：
◆你是否在积极寻求下一次的创新？
◆你能预测以后3-7年的市场增长吗？你能预测公司增长的力量来源吗？
◆你的公司内部是否正孕育出骄傲自满情绪？
◆你是否专门成立一个小型的创新小组，专门发掘、检验和寻求富有创造性的新思想的工作？
◆除了激励之外，公司是否还有其他方法在整个公司层面传播新创意？
◆一旦发现变革苗头，你是否有专门的流程进行应对？
◆你是否找到属于自己的变革模式？
◆对本公司产品的当前需求有多少是短期性的？能否通过革新影响这些需求？
◆你是否具有令公司能随着技术的不断更新和客户队伍的不断扩大而不断学习和发展的洞察力？
◆你是否把变革管理作为考核经理层的一个重要指标？
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