- 企业系统化（ES）的出现由一个梦想正在变成现实，那些商业软件广告承诺提供完美地一体化企业所有的信息流，包括供应链信息，现货提供解决方案的承诺是极具诱惑力。 ES能实现企业的期望值吗不断增多的关于ES失败
企业系统化（ES）的出现由一个梦想正在变成现实，那些商业软件广告承诺提供完美地一体化企业所有的信息流，包括供应链信息，现货提供解决方案的承诺是极具诱惑力。
ES能实现企业的期望值吗？不断增多的关于ES失败或失去控制课题的恐怖故事将会让管理者叫暂停。对这种失败指责的一些观点归结原因是企业系统运作所产生的巨大技术挑战，这些系统造成软件设计十分复杂，软件应用需要时间、金钱和专家的投资。但是，尽管技术挑战是巨大的，却不是企业ES失败的主要原因。最大的问题是业务问题，公司失败在于不能使技术遵循公司内在的业务需要。
尽管存在不同的性质，一个公司系统有它自身战略、组织和文化的内在逻辑，它会推动一个公司走向完全一体化，即使有时一定程度的业务分散可能是获利最大。它会推动一个公司走向流程标准化，即使有时个性化流程可能是更具有竞争优势。如果一个公司匆忙应用一个ES，而没有在应用前对公司业务内在的东西有一个清楚的认识，一体化的美梦将很快变成一个噩梦。ES的逻辑可能会和业务内在性质相冲突，两者同归于尽，浪费巨额的金钱和引起巨大的干扰，或者ES将弱化企业核心竞争力。
企业ES能够获得巨大回报的观点是千真万确的，但是风险也是同等巨大的。
ERP的诱惑
为了解ES的吸引力，一如其潜在风险一样，首先要理解它们设计成能帮解决什么问题：大公司组织内的信息破碎问题。在大多数公司，数据不是保存在一个地方，相反，数据是分散在许多甚至是几百台分隔的计算机系统内，每个系统可能为具体的业务经营提供一个残缺的支持。但在总体上，这些成了企业生产效率和市场表现的沉重后腿之一。
保存许多不同的计算机系统会导致巨大的成本———为保存和合理化冗余数据：如为一个系统使用另一个系统数据需要重新输入和格式化数据；如为升级和调试过时的软件编码；如为不同系统之间程序通讯以自动交换数据。但是比直接成本更重要的是间接成本，如果一个公司的销售和订货系统不能匹配它的生产计划系统，那么它的生产效率和客户响应率会受到损害。如果它的销售和市场系统不适应它的财务报告系统，管理层的决策将更多地依赖直觉，而不是按照对产品和客户盈利能力情况的把握来决策。更坦率地说，如果一个公司的系统是分散的，它的业务肯定是分散的。
ES在企业的应用是一次技术的植入，它的核心是一个单一的综合数据库。数据库收集数据并输入到模块应用软件中，以支持公司的所有业务活动。
一个美国计算机制造商在巴黎的销售代表使用ES为一个客户提供报价，销售代表输入一些客户要求的基本信息进入他的笔记本电脑，然后，ES自动产生一个正式合同，列明产品性能、价格和送货时间。当客户接受这个报价后，销售代表在确认客户的信用状况后击键，系统会记录订单。ES安排送货、确认最好的路线等等事项。工作是按送货时间倒算的，从库存中预定所需要的原材料，从供应商获得零部件，然后在台湾的工厂组装。
销售和产品预测是立刻升级的，原材料需求计划和帐单也同时创造出来。产品的实际成本和利润按照美元计算出来，总类和分类资产平衡表、应付和应收帐目、成本中心账目和公司现金水平全都自动升级。公司系统的所有活动是来自于销售代表交易所产生的每个信息。
一个ES重构了一个公司的数据流和提供了直接对大量实时经营信息的管理，对许多公司而言，ERP在提高生产效率和速度上取得了梦幻般的奇迹。
Autodesk是一个领先的生产计算机辅助设计软件的公司，曾经平均花两周时间送一个订货给顾客。现在拥有ES后，其98％的送货可以在24小时内完成。IBM的仓储系统减少了对所有产品重新定价的时间，从原来5天到5分钟，补货时间从原来22天到3天，完成一次信用卡检查的时间从原来20分钟到3秒。日本富士通公司减少订单循环时间，从原来18天到1天半，并消减了封帐时间，从原来8天到4天。
当ES和战略发生冲突时
ES具有潜在地巨大利益，也可能变成风险。过去，当发展信息系统时，公司首先会考虑它们如何适应业务的需要，然后选择一个能够支持他们流程的软件。为保证紧密结合，他们经常重写大量的软件编码。但是，应用ES的次序刚好相反，公司的业务经常需要被修改去适应它。
ES是一个普通的解决方案，它的设计思路是对公司一般性经营方法的系列假设。ES一定程度的个性化是可能的。例如，ES是模块组成的，公司可以装那些最适合他们业务需要的模块。然而，ES的复杂性使主要的修改不可行。结果是多数公司在应用了ES后，需要调整或者甚至完全重新改变业务流程以适应ES的要求。
由于ES普及的太快，这样的风险越来越多。例如，SAP的R／3软件几乎为每个公司所采用，如个人计算机、半导体、石化产品和利用程度较轻的消费品工业。如此程度地集中使用一种软件将使公司管理层产生一个难以回答的问题：公司的信息流程太类似于自己的竞争对手，如何实现自己的目标市场决策。
康柏公司是一个认真考虑过应用一个ES会带来那些战略性影响的好案例。象其他许多个人计算机制造商一样，康柏公司已经决定改变按库存定产为按订单定产的模式，因为按订单生产的模式的成功关键依赖于贯穿公司的信息流速度，康柏相信完全一体化公司系统是基本的需要，然而，康柏同时也看到采用与那些竞争对手相同程序的风险。特别是它认识到在按订单生产的条件下，一个重要优势是在预测需求和订单处理上需要高人一筹，因此，康柏决定投资编写自己的预测和订单处理流程的应用软件。为保证这些应用软件将和ES兼容，康柏按照ES供应商使用的计算机语言编程。
康柏的经验不是随处可见的，它值得公司考虑开发一个自己所有的模块取代被ES供应商提供的模块，是否更合算一些。使用个性化的应用软件意味着放弃一个应用纯粹ES所具有的好处。但是康柏看到了一个作为战略需要的决策：这是保护潜在竞争优势的唯一途径。
ES创造的长期生产力和关联性的获得是经常强制性地应用，不同时应用都是不可能的。在石化产业，ES改进供应链的信息流到了这样一个程度，它们变成了实际的操作标准。
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