- 一套强有力的供应链管理体系是保证公司盈利的关键，但即便是在管理方面出类拔萃的公司，也难免在采购系统上存在某些缺陷。以下就是在供应链管理方面的十大常见问题，对照一下，你们公司是否也受着类似的困扰。找出
一套强有力的供应链管理体系是保证公司盈利的关键，但即便是在管理方面出类拔萃的公司，也难免在采购系统上存在某些缺陷。以下就是在供应链管理方面的十大常见问题，对照一下，你们公司是否也受着类似的困扰。找出问题所在，你便向成功迈进了一大步。
1．各部门各自为政
公司各部门都在努力完成自己的目标——库存部门的负责人要保证库存保持最理想的状态，生产部门的“头”要确保工厂最高效率的运转，采购部门的经理则要想方设法地与供应商谈判以期压缩成本。你是否觉得，这样一个公司可以称得上经营完善呢?其实，如果公司各个部门只按照自己的尺度调控供应链的运转，结果只会导致整条供应链的转动失灵。
举例来说，库存部门的负责人为了压缩成本甚至连1天的安全库存量都不保持，对于他的部门来说这一做法无疑能带来最大效益，但是一旦公司客户对产品的需求骤然大幅增加，这种做法就可能使公司无法完成客户的定单。即便公司上下的尺度一致，各部门也有可能缺乏有效的沟通，或是不能及时交换重要的信息。
专家指出，公司的运转牵扯到一系列复杂的工作流程，每个流程都有其不同的目标和一大堆数据。要想保证供应链的畅通，公司内部必须有统一的尺度衡量工作业绩，并保证各部门间的有效沟通。
2．无效数据
沟通的内容与沟通过程一样重要。如果公司的数据库连接不当，或是各部门的数据依照不同的时间表进行更新，就很难对供应链的运行情况做出全面的评价，而在此基础上做出的决策则有可能给公司带来大麻烦。还有些公司则为了收集数据而收集数据，然而他们花费大量人力、物力收集到的数据往往没有什么价值。
无效数据，或者是拼写错误、印刷不清、数据丢失等看似不起眼的问题都会导致预测和计算的失误。更为严重的是，如果公司把无效数据用于长远目标的计划，随着计划的深入，错误也会渐渐放大。因此，做出正确预测的关键是保证基础数据的准确，这被称为“数据
的净化”。
一些公司从20世纪90年代初期开始业务流程实行自动化管理，在此之前数据净化工作都是手动完成的。如今许多软件供应商开发出了自动净化数据的软件，通过精确的运算法对不同数据进行交叉比较，并整合重叠的信息，去除那些有可能对预测造成误导的无关紧要的信息，从而为正确预测扫除障碍。有了这些自动化的处理系统，以前需要几个月才能完成的数据净化工作，现在只需几个小时就轻松解决了。
3．库存失衡
许多公司都存在着不同程度的库存失衡现象，但他们往往无法确定问题究竟出在哪儿。事实上，缺乏对客户的认识以及与他们的沟通正是其主要原因。对客户越不了解，安全库存的数量就越大，库存成本也就越高。
如果某一特定产品的需求变化波动很大，那么就需要有较高的安全库存量保证这种产品的生产。如果大批量购买这些原材料还能获得优惠的话(当然是在材料不会废弃的前提下)，适当囤积是值得的。但是研究表明，大多数公司半数以上的库存都属于安全库存。这一部分是因为公司管理人员未能及时评估最佳库存量。在研究所涉及的案例中，许多公司只计算过一次安全库存量，这通常是在实施企业资源规划(ERP)项目时进行的，之后就一直按照这一标准执行。
按照客户需求的变化以及订货至交货时间的变化，公司定期评估安全库存量，则能够灵活使用现金并且更好地配置资源。此外，通过最大限度地加大库存周转、削减无用的库存，公司将获得更为丰厚的资产回报。
思科系统公司安装了一套由MCA Solutions公司开发的库存管理软件，它能够提供给库存部门经理关于公司生产的路由器在美国各地销量有可能波动的信息，以便公司提前做好准备，保证在短时间内出货。自从采用这套软件以来，思科系统公司用于库存的投资下降了10％-15％，而处理定单的能力则提高了10％-15％。
4．销售预测失误
按照通常的做法，公司在预测时容易将市场需求设定为相对固定的一个数。如果去年某种产品售出了1000件，公司就假定今年还将出售类似数量的产品，或者有小幅的增长。还有一种观点也被广为认可，那就是每年的需求量之间只有很细微的联系。而事实上它们往往会出现难以预料的显著波动。还有一个问题是，需求预测通常是在总量的基础上进行的，这就缺乏对单项商品的精确预测。
专家指出，真正精确的预测并非简单地将货架填满，而是要了解不同客户群体之间细微的差别，而且要衡量不同项目产品需求的收益率。需求管理软件能够通过监控产品从仓库、分销中心到零售商店和顾客手中的情况，帮助公司管理人员跟踪某一种产品在不同商店里的需求模式。有些软件能以一周为周期预测每项产品在每个商店的需求状况，从而推出相应的库存标准及其他产品生产指导原则，以确保供应与需求的尽量吻合。由于掌握了更加详尽的有关销售点的数据，供应商得以准确地知道零售商将订购何种产品。
汽车零部件销售商O''Reilly公司就是需求管理软件的收益者。自从10年前上市以来，公司的零售店数目已经增加了4倍。为了有效管理不断延伸的供应链，O''Reilly公司购买了Evant公司的需求管理软件。通过这一软件，O''Reilly公司得以获取大量外部数据，从而提高了预测的精确度。
5．交货时间过长
在20世纪60至70年代，制造商在竞争中着眼于成本的压缩。到了20世纪80年代，质量则成了比拼的关键。如今，大家把注意力集中到了速度上。公司把生产业务分包到世界各地，供应链也是无处不及，然而他们却发现交货时间却越来越难掌握。此外，在快速交货
和保证产品质量之间也有待寻求平衡。公司管理人员一方面为了满足客户的要求而做出更高的承诺，另一方面又要竭力实现这些承诺，毕竟如果不能按期交货是对客户忠诚度最大的打击。
制药企业ColorCon公司在软件制造商甲骨文公司的帮助下缩短了交货时间，由原来的8-10天缩短到了现在的5-7天。促成这一进步的原因，是公司向供应商提供了更为精确的需求计划。ColorCon公司的目标是把全球范围的交货时间缩短到5天。不过，在快速满足客户的需求和制定切实可行的计划之间，取得平衡是十分关键的。以精心规划为代价而一味追求交货速度将是得不偿失的。
6．缺乏对供应商的及时评估
当前，许多公司未能经常评估供应商的表现，而且大多数公司在进行评估时仍沿用人工操作。公司管理人员一心寄希望于他们的供应商，即便后者的表现不尽如人意，还是愿意继续保持与其建立起来的长期供求关系，因为，更换供应商往往会带来更多的麻烦事儿。
密切关注供应商的情况，就能做到许多问题防患于未然。做到这一点对ColorCon公司而言格外重要，因为制药企业不可能在短时间内更换供应商。于是，公司以适时递货为衡量标准来评估供应商的业绩。这种评估每个月或每季度进行一次，如果从中发现了不好的迹象，ColorCon公司就会和供应商尽量解决该问题。
专家建议，衡量供应商业绩的有效方法，应该是与客户服务相联系，要避免各部门按照各自的标准评估供应商，评估标准应该以公司的整体目标为导向。
7．未与供应商建立统一业绩标准
即便公司密切关注供应商，但如果他们不能及时作出相应的调整，也可能导致公司失去抢夺市场的机会。因此，公司必须和供应商建立起荣辱与共的关系，以确保库存随时都能满足不时之需。公司在与供应商建立更为密切的关系的同时，需要精简供应商，加快供货谈判的进程，废除多余的采购环节。最为重要的是，公司与供应商之间应该制定统一的业绩评判标准，以确保大家都在朝同一个目标努力。如果公司强迫供应商采用某种业务模式，例如加入某个交易网站，则有可能破坏整条供应链。
当太阳微系统公司把越来越多的采购项目分包出去并且越来越倚重于外包商组装产品时，公司管理人士意识到，他们需要一套系统来跟踪与合作伙伴之间的联系，并且促进双方更加高效地沟通。为此，太阳微系统公司使用了Manugistics公司开发的协同规划应用程序。通过这套软件，太阳微系统公司的管理人员可以与广大供应商分享100多种产品的信息，包括供应、需求、定单处理和出货等。Manugistics公司的协同规划软件还有第一时间通报突发事件的功能，从而帮助管理人员预见到供应短缺的问题并及时予以补充。
8．轻视客户服务尺度
近年来，许多公司在完善供应链管理的时候，把精力集中到了加强资本投入以及采购、物流和生产等上游流程上，却忽视了客户满意度、需求模式的变化等下游流程。
如今，客户变得越来越挑剔，公司要想保持竞争优势就意味着必须让客户满意，满意率因此成了驱动供应链管理战略的关键因素。有些公司表示，供应商的管理固然重要，但是能否了解客户的需求并予以满足，则更是关乎公司成败与否的前提条件。
客户的满意程度之所以被忽视，是因为它是一个无法定义的概念，公司可以根据各自不同的情况加以理解。如果某个公司希望客户满意度达到96％，公司首先要把这一比例转化为储备多少天的安全库存，接下来要考虑产品开发所需的时间(有必要的话)、产品生产周期以及运送的时间。假设确保96％的客户满意度所需的是5天的安全库存量，那么一旦库存下滑到了4天的量(这有可能导致公司延迟一天交货)或是增加到了6天的量(这有可能把一部分营运资金滞留在库存上而不能用于其他更需要的地方)，库存部门负责人都应该及时发现。一旦发现了异常情况，管理人员就需找出问题的原因并且把安全库存量恢复到最佳状态。有些公司已经开始对客户群体进行细分，以便把资源用于更有价值的客户。
9．忽视个性化需求
由于客户日益看重定制的产品，因此“用户化”逐步成为供应链上需求方的追求目标。为了更好地满足客户需求，越来越多的公司采取了“延期”战略，也就是等到客户下单之后再行生产。戴尔计算机公司可谓这一模式的典范。该公司存储了一批软件、CPU和其他计算机零部件，但是只有等到客户递交定单之后才进行组装。
贝纳通等服装公司则事先生产出大批量自然色的服装，然后根据不同颜色的定单再染色。
很多生产个性化产品的公司都采用了同样的战略。西班牙服装零售公司Zara的做法则是“满足公司内部一个重要群体的需求”，即公司遍布世界各地的1000多家零售商店经理的需求。由于Zara公司的服装从设计到生产都是自行完成的，而不是依靠外包商生产，公司给了零售商店、设计师和生产部门很大的优先权，因此Zara公司的新款衣服从画出草图到出现在货架上，只需10-15天的时间。这种快速的周转率得以保证公司在减少库存的同时，也满足了客户的个性化需求。
10．缺乏整体监控
如果公司已克服了上述的诸多薄弱环节，那么关键的问题就是要把供应链作为一个整体进行监控了。如今市场上许多监控工具的作用就是发出警告，管理人员能够凭借这些系统建立起业务准则，当出现不合标准的情况时，系统会自动给相应的人员发出电子邮件。发邮件虽说有效，但更为关键的还在于使用者应该在发现问题后予以解决。
强大的监控工具不应只具有合成现有数据的功能，还应具有分析的功能并提出建议，甚至是解决方案。SAP、i2和Manugistics等许多国际软件公司，都已开发出具有类似功能的软件，可以帮助管理人士跟踪关键指标，发现异常现象，并且找出解决问题的方法
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