中国建筑材料北京散装水泥公司成立于1985年，是专业性的散装物资流通企业，原归属国家国内贸易部和国家建材局双重领导，现隶属于中国诚通集团，是全资国有企业。公司经过近几年的快速发展，实现了由生存型向发展型的转变，走在了国内同行业的前列。
一、近年来的发展历程
公司成立20年来，曾经为散装水泥行业发展做出很大贡献，有过辉煌历史。但由于企业经营模式逐渐落后于经济发展，在严峻的市场竞争面前经营规模急剧缩小，应收账款居高不下，回收困难，现金流转几乎停滞，资产状况极度恶化，到2003年已经成为负债累累、亏损多年、岌岌可危、难以为继的企业，濒临破产。在这种严峻的形势下，公司新领导班子带领公司全体员工顶住压力、拓展思路，先后提出“加大清欠力度，努力盘活资产”、“加强企业管理，向管理要效益”和“资产经营、产品经营两条腿走路”的整改经营方针，在2005年实现企业全面扭亏为盈，并在2006年—2008年期间实现利润逐年提高。与此同时，资产结构也得到极大改善，拥有北京大兴和双桥（租赁代管）两个中转库区，库容一次性周转量达55000多吨，拥有总长2000多米的铁路专用线和近200辆U60、U60W型散装铁路车辆及汽运车辆，有效辐射京津地区，保障了部分国家级重点相关工程的建设。目前，我公司已成为散装水泥物流领域较有影响力的企业，2008年被中国建材流通协会评为“改革开放三十周年中国建材流通风云企业”。
二、公司在经营发展过程中的经验做法
（一）阶段性目标与战略目标相结合，分阶段进行战略性调整
公司在最困难的阶段，累计有近4000余万外欠款没有收回，其中3年以上的老欠款达七成，近500万元的呆坏账，企业的资金链条已经基本断掉。与此同时由于外欠3000多万元货款不能支付而被起诉追讨，企业的主要资产全部被法院查封并即将被拍卖。公司确认清除债务、确保企业经营平台是企业存续的关键，因此主动与债权人协商，制定切实可行的还款计划等以缓解矛盾，同时确定进一步加大清欠力度作为解困工作的重点，以直接催要和法律诉讼相结合的方式积极清收欠款、努力盘活资产。自2004年以来，先后采取直接收款、以物抵账、法律诉讼等各种手段累计收回货款4300多万元。公司通过陆续还现款、以物抵债、延伸服务等办法基本还清了债权大户的欠款，从而彻底挣脱了积压多年的债务羁绊。
在解决了生存问题后，公司通过长期调研、分析市场，及时调整产品结构，收缩原来主要产品即散装水泥的经营规模，转而大力进行资产运营，提出“以发展求生存”的口号，增加了粉煤灰和矿粉等新兴产品，逐渐取代旧有的散装水泥，形成产品与资产运营并重的经营格局，而最终取得的市场占有份额和良好业绩证明公司战略判断的正确。
经过“过渡”的发展阶段后，公司果断决定放弃了差价小、收款难、占用资金大，且经营多年的传统产品—水泥，利用国家对节能减排、综合利用的政策支持，明确坚定走粉煤灰经营之路，力求做稳、做大、做强，并确定以产品质量优良的一级粉煤灰作为公司的主打品种。随着建材市场对使用粉煤灰的认识和需求不断加强，公司粉煤灰销售量逐年增长，一级粉煤灰逐渐显示出了其独特的优势，出现了供不应求的良好态势。
（二）挖掘资产资源，开展资产经营，让资产产生效益
2004年初，公司发现生产性资产如铁路专用线、水泥散装库、路用散装水泥火车等利用率不高、空置现象严重，使用成本高、收益低（公司最多时拥有近300辆火车，由于使用率不高、管理不善、丢失了有近百辆，还有一部分抵账给水泥厂或者低价出售给其他企业），特别是散装水泥库收益远不能抵消费用。针对这种情况，公司成立资产经营部，大胆提出开展资产经营的经营决策。一是采用包仓或者保底的出租方式把水泥库出租给水泥厂，留下少部分水泥库自己经营。二是把一部分火车罐车配备给租库户，租金含在水泥库的租金中；另一部分火车罐车则单独出租给有需求的企业，收取合理的租费，将宝贵的车辆资源充分利用起来，产生经营效益。5年来此项收益每年占公司总收益的50%以上，并且在今后仍将继续产生较大的效益。三是利用在行业内的资源和渠道优势，将别人的闲置车辆组织起来开展经营活动。四是从2006年开始，为配合公司粉煤灰经营工作，逐渐加大水泥库和火车罐车的自用比例，现在已达到100%自用。为满足用户需求，合理配置资源，公司大胆提出租用双桥散装库，此外还在双桥库租库为粉煤灰经营服务。2007、2008年每年分别在租用双桥库租库1万吨储量的筒仓的基础上，2009年公司已将双桥库近3.5万吨储量的全部46个筒仓租下，为实现我公司提出的《一三五中长期战略发展规划》奠定了基础，掀开了资产经营的新篇章。
（三）加强企业管理、向管理要效益
为了保证政令统一和部门间的团结合作，及时了解掌握监督检查工作进度和效果，公司建立了每周一的办公例会制度。这一措施为及时解决公司经营管理中的问题和减少互相推诿扯皮现象取得了明显效果。
在管理上，公司对各级岗位先后实行了岗位竞聘、绩效考核和预算管理等科学管理手段，严格控制费用支出。在增加经营收入的同时，职工的薪酬收入也有所提高，各项费用总额逐年降低。2007年公司提出在职工中开展“以为公司发展添砖加瓦做贡献为荣，以损害公司利益妨碍公司发展为耻”，“以遵章守纪做公司发展所需要的好员工为荣，以违章乱纪为公司生存所不容的危害者为耻”的“两荣两耻”树新风活动，不断提高党员、职工的政治思想素质，加强劳动纪律，提高工作效率。
公司通过一系列有针对性和行之有效的经营管理变革活动，提高了企业的凝聚力。特别是公司中长期发展规划设想的提出，使职工信心大增、干劲倍增。职工中相互指责的少了，互相帮助的多了，怨声载道的少了，积极主动工作的多了，形成了一支和谐稳定、积极向上的企业团队。这是企业能够走向成功的巨大财富。
（四）加大信息化改造力度，进行企业办公软硬件升级
公司进行了全面的信息化改造，在集团网络办公系统的基础上进行公司内部网络系统的优化，形成公司运营各个环节上的信息管理、报表信息统计管理和预警信息管理等。公司运营车辆设置了GPS系统的信息管理。各部门人员之间可以进行无障碍网络办公信息交流。
在办公环境上，公司也进行了一系列改造，如在内部食堂、宿舍管理以及公司花园化方面下了很大功夫，力图为企业员工构建最良好的工作氛围。
三、未来战略重点
公司未来的战略目标是“打造成为北京市粉煤灰物流和供应基地”。在此基础上，公司制定了《一三五中长期发展规划》，力争在2009年周转量达到30—40万吨、2011年周转量达到50—70万吨、2013年周转量达到60—100万吨。
2009年是实施《一三五中长期发展规划》的第一年，公司不仅要继续做好粉煤灰的销售和服务工作，还要根据混凝土行业其它原材料供需状况开发新用户，增加销售渠道，加大经营力度。将充分用好国家应对金融危机、扩大内需的相关产业政策，紧紧围绕铁路、公路建设的用户，适时开拓水泥和矿粉的销售业务，以充分利用公司仓储和火车运输优势，加大库存资源周转率，实现效益最大化。公司还将做好重点项目的跟踪开发，加大项目执行和管理的力度，加强质量、进度和成本控制，确保公司利润增长；加强经营工作的职能化管理，保障项目良好运行；加大本地市场开拓力度，达到保住原有优势；在开拓占领北京市场的同时，紧紧围绕环渤海湾的建设，积极贯彻走出去战略，拓展粉煤灰市场区域，力争实现销售量的进一步提升。
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