几年前，河北省国有物资流通企业濒临全军覆没的绝境。经过四年多的不懈努力，由一批省属物资企业重组而成的河北省物流集团走出困境，浴火重生，2007年底，物流集团资产规模达16亿元，所有者权益3.2亿元，在全省国有流通企业中位居第一。集团荣列2008年中国服务业500强第171名、物流和仓储、运输、配送服务业第8名。入选河北省2008年百强企业、河北省批发业十强企业，是河北省政府重点支持的大型流通企业、国家税务总局税收试点物流企业、国家发改委现代物流工作重点联系企业。
一、观念决定思路，思路决定出路
随着计划经济向市场经济的转变，由原省物资局转制组建的省属物资流通企业受市场、机制、管理等多种因素的影响，从1995年起连续11年整体亏损，累计亏损达6.9亿元。截止2004年底，省属物资企业总资产15.5亿元，总负债16.8亿元，资产负债率达108.55%，难以为继；诉讼案件达94个，涉案金额3.4亿元，其中有91个进入执行程序。此外，还拖欠职工工资、集资款、医药费2000多万元。
2004年7月经省政府批准，由省政府国资委作为出资人成立了河北隆鑫物流有限公司（2006年4月更名为河北省物流产业集团有限公司）。以刘玉民为董事长的新一届领导班子面临危境，主动出击，以盘活存量为手段，通过与债权银行、资产管理公司谈判，回购全部金融债权，共解决历史金融债务14.4亿元。依法实施企业重组，巩固发展优势业务，通过以上措施，不但有效缓解了复杂的债务链、担保链长期以来对各企业的困扰，而且实现了四大转变：
一是对待债权人和上访职工的态度发生转变，由以前的躲避转变为勇敢面对,积极谈判，争取理解和支持。
二是银企关系发生转变，开始由互损转变为双赢。
三是企业形象得到根本改变，由原来人们心目中债务缠身的烂摊子，逐步转变为经营蒸蒸日上、效益明显好转的优质企业。
四是职工精神面貌发生根本性改变，向心力、凝聚力和对企业的自豪感空前增强。
二、进退有序，稳健推进改革
物流集团领导班子认真贯彻落实河北省省委、省政府关于国有企业改革发展的一系列战略部署，坚定不移地坚持改革发展并重，维护职工的根本利益，抓住关键推进改革，在改革中建立了齐抓共管的运行机制，严格贯彻政策，及时化解改革中的各种障碍。
一是一企一策、分类施策、分步实施。把省属物资流通企业的26个法人单位分为整体改制、破产、整体转让、注销、暂不改制5种情况推进改革。
二是紧烧火、慢揭锅。使改革的力度和进度与职工的承受能力相协调，成熟一个，实施一个，确保改革工作不做“夹生饭”。
三是无情制度，有情操作。在改革中，凡是涉及职工利益的问题，有明确政策的必须按照政策办；没有明确政策，但合情合理的多方争取，尽量办；对于政策明确禁止，但职工不理解的，通过反复耐心的工作求得职工的理解和支持，使改革中的不稳定因素得到有效控制，没有发生群体性上访和越级上访事件，有效地维护了企业和社会稳定。
四是先草签个人安置协议，后通过改革总体方案。在召开职代会讨论改制方案前，先分别与每个职工草签安置协议，解除职工的后顾之忧，把工作做到前头，从而确保了改革方案的通过和改革的顺利进行。
五是先挖渠，后放水，打消各公司主要领导 “拆庙撵方丈”的顾虑。集团明确：凡是积极推动改革，较好完成本公司改革任务的公司主要领导，集团给予合理安排。这一做法有效地调动了各公司主要领导推进改革的积极性，促进了改革工作的顺利进行。
六是贯彻政策，规范操作，力争做到“经得起历史检验”。适时跟进接管劣势企业的债权和债务，确保管理不出现空挡，保证“帐销案存”，确保国有资产不流失。
经过艰苦努力和卓有成效的工作， 1600名职工得到妥善安置，近千名职工在新公司就业。由于正确处理了改革中的利益关系，改革中的不稳定因素得到有效控制，没有发生一起群体性上访和越级上访事件，降低了改革带来的社会成本，回购了全部金融债务，国资不流失，企业有发展，职工不受损，实现了企业、职工、社会利益的统一。
三、改善经营模式，做强做大主业
2004年以来，物流集团围绕钢材、煤炭两大生产资料流通业务，把握市场机遇，调整经营结构，扩大市场份额，加强与省内重点钢厂、重点煤矿的供应链合作关系。集团下属金属公司以大型工程的材料配送为突破口，先后为三峡工程、龙滩水电站、洛阳西霞院工程、南水北调河南段穿黄工程、大庆油田物资供应等项目提供物资配送业务，四年来累计销售钢材近500万吨，实现利润超亿元。集团下属燃料经销公司在国内煤炭市场产需直接见面等重大政策变化情况下,克服了煤炭资源短缺、铁路运输紧张等困难，加强与重点煤矿的联系合作，消化历史包袱近千万元，年实现利润600多万元 。下属金回公司主动调整经营结构，延伸发展了车辆运输、旧车交易、车辆维修和车辆检测等业务，筹建了煤炭物流中心，形成了以车辆业务为主的物流产业链，同时发展矿产品加工和贸易，经营规模由几千万元猛增到10亿元。子公司金圆大厦在创新上狠下功夫，投入近千万元改造客房、餐厅，逐渐形成“绿色餐饮”和“温馨客房”的金圆特色， 2007年营业额突破3600万元，创近五年来的新高，在石家庄餐饮企业中名列前茅。公司还输出管理，托管了晋州商务酒店、赵州会馆、河北电信招待所等，进一步提升了“金圆”品牌。集团主办的《现代物流报》已成为国内物流、物资行业的第一报，2007年被评为全国物流行业先进集体。
经过三年的卧薪尝胆，省属国有物资流通企业整体扭亏为盈，2007年集团实现销售收入63.5亿元，同比增长40%，实现报表利润2848万元，同比增长97%。截至2008年6月，集团四年来累计实现经营收入240亿元、实现利税2.2亿元，所属各企业都取得了历史上最好的经营业绩，实现了销售收入与利润的同步增长；绝大多数企业基本消化完了历史包袱，破解了多年来困扰企业发展的担保链难题，从产权关系上摆脱了原有的债务纠纷。
四、明确战略，再造新物流
以刘玉民为首的物流集团领导班子对国有物资流通企业失误的根源进行了深入的反思，认识到只有坚定不移地进行体制、机制创新，实施战略转型，才是彻底走出困境、再创辉煌的唯一出路。2004年以来，集团陆续采取了一系列重大举措，重塑一个全新的物流集团，实现企业在市场经济条件下的生存和可持续发展。
物流集团以科学发展观为指导，紧紧把握传统流通业向现代服务业转型的机遇，顺应国有企业发展方向，制定了《河北省物流产业集团有限公司“十一五”改革发展规划》，确定了“一三三”发展战略，即做强一个主业（生产资料流通），建设三个平台（物流投融资平台、物流基础设施平台、物流信息平台）。实施三大战略(供应链服务战略、品牌战略、横向一体化战略)。到“十一五”末，经营规模超百亿，形成符合河北省商贸物流业实际的“河北物流模式”。
针对物流设施薄弱、业务形态单一、盈利能力弱等问题，物流集团要求各企业充分参与市场竞争，引导下属企业向产业链上下游延伸渗透，逐步从贸易型向贸易加物流型，进而向产业服务型转型，创新供应链模式。盈利模式从以大宗批发赚取差价向供应链管理、以增值服务为利润来源转变，变粗放经营为集约经营。引入供应链服务理念指导经营活动，由批发的两头挤压变为两头延伸，与钢铁、煤炭重点生产企业建立多种形式的战略联盟，寻求与大型生产企业的产权合作，联合办实业，联合办仓储设施，提高加工配送能力，上为生产企业服务、下为消费客户提供增值服务，努力做长供应链、提升价值链、打造产业链。
以项目建设为抓手，加大招商引资，大力发展现代物流产业。在巩固发展传统经营业务的同时，集团组织制定了物流发展战略，配合河北建设沿海经济强省，布局了沧州、石家庄、曹妃甸和航空物流园区等几个重点项目。沧州综合物流园区项目总投资7亿元，园区建成后，将形成仓储能力80万吨，钢材加工能力60万吨，年营业额130亿元以上，年利税3亿元。石家庄航空物流园区项目已被河北省发改委列为重点招商引资项目。集团配合河北省政府研究室、省国资委共同制订了河北省钢材交易中心建设方案。另外，集团积极开展招商引资工作，与美国战略投资机构就集团骨干企业金属公司的增资扩股签订了协议，协议引进外资1.8亿元。“十一五”期间，物流集团项目建设投资规模超过10亿元。
五、创新管理，完善内控机制
物流集团创新集团管理模式，增强集团管控能力，在深化三项制度改革、构建有效的激励和约束机制上下功夫。集团公司层面上，一是建立和强化了三个机制：树立资本回报意识，完善价值创造机制；建立“重业绩、讲回报、强激励、硬约束”的考核机制，强调“业绩上薪酬上，业绩下薪酬下”，并作为职务任免的重要依据；真正建立“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能高能低”人事分配机制。二是设定两条铁的标准：不能存在当年经营亏损的企业；企业不能养不干活的闲人。三是实行工作日志制度，对管理人员实行由上级主管、同事和服务对象参加的360度测评考核的办法，加强效能建设。四是集团本部实行轮岗工作制度，管理人员分批到下属企业挂职锻炼。五是推行公司领导任期责任制。从2009年开始集团将实行公司领导班子任期责任制，一把手三年一聘、副职一年一聘，充分调动公司管理层积极性，为人才的脱颖而出创造条件。
集团全面加强了财务、业务、风险、成本管理，向管理要效益。高度重视现金流管理，加强应收款管理、库存管理和成本费用管理。完善了内部管理控制制度，尤其是建立内部约束机制，有效保护企业资产。
加大了考核力度。按企业净资产利润率确定任务指标，改变了原有工资总额管理办法。加大对经营责任的追究力度，因经营管理不善，企业当年经营（不含房产折旧）亏损，领导班子主要负责人和主管责任人就地免职，及时清理和处置回报率低于资本成本率的业务和企业。
加快信息平台建设，解决信息失真和滞后问题。对石家庄市物流需求情况进行了调查，建立了生产资料市场数据库，加强对各业务环节的跟踪监督，利用先进的信息技术，改善业务流程， 防止信息不对称带来的损失。
完善审计监督体系，加强绩效审计和风险管理。一是实行经营者离任、年度例行审计。二是将年度例行审计与内部控制评审相结合，发挥经济责任审计的预警功能。三是加强各类项目审计。对新办企业，一方面其可行性论证、投资价值的确认等都须以审计评估获取的第一手详细资料为依据；另一方面通过探索委派董事、监事的方式，将审计工作渗透到控股、参股公司管理之中。
六、提高素质，重塑企业之魂
物流集团在领导班子建设、职工队伍建设和机制制度建设上狠下功夫。
加强领导班子建设。加大领导班子队伍的培训力度，加强领导班子的配置，注重发挥整体功能。通过加强监督管理，引导领导班子树立良好的作风与形象，成为带领员工奋力拼搏、勇创佳绩的核心力量。各级领导班子在改革发展工作中做了大量艰苦细致的工作，发挥了较强的凝聚力和战斗力，求真务实、团结拼搏、开拓创新已经成为企业领导班子的主流。
党建工作通过建立健全党员“长期受教育、永葆先进性”长效机制，党员队伍素质进一步提高；开展了“创建四好领导班子”活动、“四创”活动、治理商业贿赂专项工作、“廉政文化进企业”活动，进行了党建工作ISO9000质量体系试点，促进了党风廉政责任制的落实。
在企业文化建设上，物流集团着力营造全心全意、立即行动、风格务实、负责到底的工作作风，鼓励和倡导“想事、干事、干成事”的价值观。把加强诚信建设与实施品牌战略结合起来，使诚实守信渗透到企业经营的各个环节，深入到企业文化之中。关心员工生活，切实为员工谋福利,每年组织职工体检，投入资金解决员工食堂、浴室和停放车辆等问题。
在喜迎中国改革开放30周年之际，河北省物流集团将继续在中国物流与采购联合会的关心指导下，积极整合内部资源，通过产权制度改革，促进内部机制转变，提升管理水平，尽早实现建设百亿集团，打造国内同行业先进龙头企业的目标，为建设沿海经济社会发展强省做出积极贡献。
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