浙江省物产集团公司
一、浙江物产的发展现状及行业地位
浙江省物产集团公司组建于1996年，是一家以生产资料流通为主业，经营范围涉及国内外贸易、现代物流、实业加工、金融服务等领域的国有大型企业集团。截止2007年底，浙江物产拥有全资、控股子公司11家，参股管理企业3家和高等职业技术学院1所（各子公司全资控股的下属企业200余家），总资产273.25亿元，净资产53.56亿元，在岗员工12806名。
经过多年培育发展，浙江物产已基本形成了金属材料、汽车、能源、化工、国际贸易、现代物流等六大主业板块，钢材、汽车、煤炭、炸药等主要经营品种的实物销售量约占浙江省全年消费量（汽车上牌量）的1/4、1/5、1/8和90%以上，外贸进出口规模列浙江省外贸集团首位（省国贸集团组建后列第二位）。2007年实现经营规模844亿元，同比增长43.10%；进出口总额20.12亿美元，同比增长79.80%，实现利税总额21.75亿元，同比增长102.33%，其中利润13.94亿元，同比增长139.36%；销售利润率1.91%，净资产收益率20.19%，流动资产周转率4.14次。
多年来，浙江物产集团经营规模、人均销售、利税总额等主要指标在全国同行中一直位居前列，经营规模已连续10年位居全国同行首位，连续7年进入了“中国企业500强”前百位（2008年列第54位、服务业第22位、综合性内外贸及批发零售业第1位）；连续6年名列“浙江省百强企业”前2位、服务业首位，2007年被国家商务部、人事部评为全国商贸系统先进集体称号。
作为一家从计划经济体制下由传统国有物资企业转体而来的大型流通企业，浙江物产这些年来取得了较快的发展，特别是2003－2007的五年，无论是经营规模、经济效益，还是运行质量都取得了明显提升，经营规模从2002年的226.9亿元到2007年的844亿元，年均递增30.05%（年均增值123.42亿元）；利润总额从1.69亿元到13.94亿元，年均递增52.50%（年均增值2.45亿元）；净利润从1.08亿元到9.61亿元，年均递增54.83%（年均增值1.71亿元）；资产总额从74.54亿元到254.25亿元，年均递增27.81%（年均增值35.94亿元）；所有者权益从18.9亿元到53.56亿元，年均递增23.16%（年均增值6.93亿元）；销售利润率从1.26%到1.91%，年均递增8.68%；净资产收益率从6%到20.19%，年均递增27.47%。
回顾总结这些年来浙江物产的改革发展，在于始终坚持深化改革不停步、坚持流通主业不动摇、坚持提升素质不松懈，以锐意创新的理念、自主创新的作为、不断创新的志向，扎实推进流通产业化，实施“五位一体”（战略、配置、机制、管理、文化）的运作模式，加快从传统流通向现代流通的战略转型和现代企业制度的建立，在浙江民营经济发达、市场化程度高、国有和民营企业相互促进、共同发展的大环境中，充分显现国有企业的竞争力、带动力和控制力。
二、坚持转型升级，由传统流通向现代流通转变
推进流通产业化，加快传统流通向现代流通的战略转型，是浙江物产优化结构、转变发展方式的重大战略举措。几年来，通过运用现代物流、信息、金融技术的改造提升，上控资源、中联物流、下建网络，浙江物产以“三差”(时间差、空间差、批零差)和“三个一”(经营品种、经营业态和盈利方式相对单一)为特征的传统流通方式，已逐步转型为“集贸易、金融、物流、加工、投资于一体”的现代流通模式，初步实现了机会贸易常态化、流通产业化、盈利关联多元化的格局。
（一）以战略为先导，明确发展方向和路子
战略是企业的经营领域和发展目标以及实现目标的保障措施所做出的具有全局性、根本性和长远性的谋划和对策。浙江物产在2003年研究制定发展战略规划（2003～2012年）的基础上，根据形势、环境变化和物产集团自身发展需要，按照省委、省政府提出的到“十一五”末打造“双千工程”要求，2006年重新修订《浙江物产集团发展战略规划》（2006－2010年），明确提出了“打造具有国际竞争力的一流的现代流通企业”的战略愿景和“大力推进流通产业化，加快实现由传统流通向现代流通企业转型提升”的战略总体思路以及“现代流通业服务集成商”和“千亿规模企业”的战略发展总目标，并引导各主要成员公司根据集团整体战略规划制定符合各自实际的战略发展子规划。方向明、路子对，上下齐心，为实现目标而奋斗。
（二）以配置为核心，提升集团整体规模和效益
通过制定战略规划，设计合理、有效的管理体制及监控管理模式，提供规范化的管理和灵活的机制保障，合理配置集团资源，保证战略发展的协同集成，提高集团整体的经营规模和效益。通过控制控股子公司的战略发展方向，促进各个成员公司的分工协作，实现集团范围内分工协作的优化。通过打造“金融、信息、物流、资本运作”四大平台，引导和支持成员公司推进流通产业化，创新商业模式，发挥平台优化配置要素资源作用。通过集团的品牌、政治、社会影响力等资源运用、指导、带动，促进成员企业的产业化发展和市场开拓，获得集团发展的协同效应。
（三）以机制为抓手，激发企业动力和活力
体制决定机制，机制决定活力，活力决定竞争力。一直以来，物产集团坚持深化企业改革不停步，以推进成员企业产权制度改革为抓手，通过明晰产权、划小核算、放权搞活以及配套人事、分配等制度改革，充分调动和发挥了成员公司经营者、经营骨干和广大员工的积极性和创造性，促进了成员公司和物产集团的跨跃式发展。集团成员企业以产权多元化为目标的首轮改制基本完成，完善公司法人治理结构，建立了以资产为纽带的母子公司体制；并按照省委、省政府及省国资委的总体要求和部署，积极谋划集团母公司的整体改革改制；与此同时，不断深化企业劳动、用工、分配三项制度和内部经营机制转换，在劳动用工上，积极推行制度化生存下的人性化管理，实行全员劳动合同制；在分配制度上，“以绩效定持股”、“绩效定分配”，建立即期与长远、激励与约束相结合的分配机制；在人事制度上，“以绩效定岗位”、“让合适的人做正确的事”，实现从任命制向聘任制的转变。
（四）以管理为基础，提升整体素质和竞争力
管理是企业永恒的主题，管理的能力水平，决定我们可做多大的事，能走多快、多远。通过制度体系建设，提高了集团公司经营决策、运营管理的水平与能力，强化了集团公司资源的作用与权威，建立了集团公司为主导、各成员企业专业化协作的管理体系，物产集团战略管控型母子公司管理模式初步确立，通过集团母公司正确的功能定位，初步实现了战略、资金、人事、内审、物流和文化的“六统一”，使浙江物产的战略规划、资金平台、人力资源体系、内审机制、物流网络和核心价值观趋于统一，形成合力。
（五）以文化为支撑，培育具有物产特质的软实力
文化是魂，与生俱来，生生不息。经过多年的总结提炼、传承创新和培育弘扬，浙江物产形成了“三个共同”（企业与时代共同前进，企业与客户共创价值，企业与员工共同进步）的核心价值观和“以人为本、团队精神、绩效理念、追求卓越”的核心理念，并造就了一支善经营、会管理，事业心、责任心强，能逆境生存，有创新能力、抗风险能力和经受完全市场竞争考验的经营管理团队。
三、深化流通产业化，持续做强做大浙江物产
当前，国际经济环境日趋严峻，美国次贷危机的影响仍未见底，国际金融市场动荡，能源、原材料价格大起大落，全球通胀压力仍大。而我国经济运行中的能源、资源矛盾突出，实体经济面临资金面紧、成本上升、需求减缓，出口导向型、劳动密集型行业和众多中小企业生产经营困难，而此类企业在浙江省为数众多，今年以来面临着结构调整、产业升级任务重、压力大。在这样的市场压力下，浙江物产也迎来了自身转型提升的重要时期，在即将到来的千亿规模平台上，要实现持续发展，基业常青，打造流通领域的“百年航母”，关键是立足长远，顺应流通产业发展和自身转型增长期的规律特点，抓住省内外经济结构调整、产业升级、加快发展现代服务业的机遇，清晰商务模式，拓展发展空间，强化平台支撑，提升管理能力，持续做强做大浙江物产。
（一）清晰商务模式
经过近几年的探索，浙江物产初步确立了以“构建供应链、延伸产业链、优化价值链、打造服务利润链”为核心，通过上控资源、中联物流、下建网络，建立资本运作平台，推进连锁经营、物流配送、电子商务，形成基于强大信息网络处理能力、物流配送能力为支撑的分销网络，通过贸工一体、内外一体，促进商业资本与金融资本的有机结合，形成贸易、投资、金融、物流于一体的运营模式和以集约化经营、一体化管理为手段，获得服务增值、产业链优化增值、网络协同增值的盈利模式。浙江物产将结合各业务板块发展规律，进一步明确企业发展定位，建立清晰的行业领先的商务模式。
（二）拓展发展空间
在我国特别是浙江省相关制造业产业升级调整的当前，浙江物产要通过上拓资源、中强服务、下建网络，加强资源性产品开发，提升集成服务能力，培育经营新品种，开拓生产性服务业来拓展发展空间。其核心是滚动发展、跨跃发展、持续性发展。在发展方式上，巩固性发展、新增长性发展和准备性发展同步，内生化与外源式发展和产业资本与金融资本结合，依托金融、物流、信息、资本四大平台运作，以贸易、金融、物流、信息、投资、加工、代理、咨询、中介等创造价值，实现价值提升。在发展区域上，精耕浙江市场，布局全国重点地区，向国际化拓展。在发展领域上，将生产资料流通与现代生产性服务业有机结合，将贸易主业与物流、金融、事业投资、服务互动发展，从浅层次服务向投资资源、生产领域和提供全套服务解决方案的方向发展贸易主业性质不变，将服务触角延伸到产业链的各个环节。
（三）强化供应链管理
供应链管理是通过一系列科学的方法和手段，降低供应链运转的成本，提高运转效率，最终达到提高企业服务水平和利润增长的目的。供应链管理已成为决胜企业之间竞争的关键要素。浙江物产将充分发挥自身在资源、网络、分销能力等方面的优势，努力为制造业企业提供从上游原材料采购、中间物流加工配送与金融服务到下游产成品销售的全程供应链集成服务，着力打造钢铁、船舶、汽车零部件、有色金属、汽车销售与售后服务、化工、木业等产业链，为客户创造价值的同时壮大发展自己。
（四）推进国际化发展
以内贸促进外贸、外贸提升内贸，在更高层次上利用两种资源、两个市场，以全国、全球化的视野、理念，根据国家外贸政策调整，按照“主业联动、内外一体、贸工结合”的发展方针和运行模式，发展供应链服务，围绕主业板块，建立更大范围的采购、分销网络、内贸和外贸、进口和出口、境内贸易和境外贸易平衡发展、规模和效益同步提高，努力提升浙江物产的国际竞争力。
（五）深化资本运作
浙江物产已步入了贸易经营、实业经营、资本经营的高级经营阶段。开展资本运作，必须具备投资心态，先取后予，要有在成功的关键因素上敢花代价的魄力，要有超越眼前回报投资未来的远见。浙江物产要拓展发展空间，资本运作是必然途径，要充分利用好上市公司，直接进入资本市场，发挥其直接融资、促进结构优化升级的重要平台和推进现代企业治理、提升运行管理水平的示范作用。要在坚持“三原则、六规范”的前提下，规避风险，稳妥推进资本经营。
（六）提升管理水平
企业在发展，管理要创新，千亿规模对浙江物产的管理理念、管理体制、管理素质和管理能力都提出了更高的要求。提升管理水平的关键是经营规模、运行质量与管理能力相对称，能够高水平的驾驭资源要素，使企业规模、效益和经营范围在市场条件下理性形成并又好又快运行，要着重通过巩固现有资源和市场，提高终端市场分销能力，完善供应链产业链发展模式，实现业务订单化、常态化，巩固稳定发展；要开拓新品种、新市场、新领域，创新经营业态和模式，提高集成服务能力，不断培育新的增长点，稳中求进，持续发展；要加强有效管理，加快流动资金周转水平，降低费用水平，强化客户咨询管理，强化经营资金链管理，严格控制融资性贸易，规避结算风险，从风险识别与预防、危机监测与预警、应急应对与处置、事后评估与重建四方面建立危机管理体系。
（七）实施流程再造
流程是经营战略、领导风格、组织结构和管理制度等交互作用下的产物，流程再造通过对资源要素的集约化配置提高流程效率，符合现代企业经济特征，也是浙江物产进一步做强做大必须实施的工程，它将过去以职能部门和分工为中心改造成为以流程为中心。实施流程再造，一要服从公司的战略目标和业态转型的要求，以市场为导向，为客户创造价值为目标，来设计运行业务流程，实现企业价值最大化。二要建立起一套高效率、协调性好的组织架构、工作方式、运行机制，形成一种开放的适应性强、员工责任感与主动性强、尊重客户并为客户需求服务的良好企业文化氛围。三要用信息化技术、手段来支撑，通过数据库、通讯网络、电子数据交换、经营流程软件等技术，改善企业的业务流程，降低营运成本，减少经营与服务所需时间，提供策略性价值，体现数字化资产运行。
浙江物产正处在深化流通产业化转型发展，成为现代产业体系中主力的战略机遇期，虽然面临的困难和阻力还很多，但我们将深入贯彻落实科学发展观、全面实施浙江省“两创”总战略和经济转型升级的要求，着力流通产业升级，提高抗风险能力，进一步做强做大浙江物产，努力成为在建立以现代服务业和先进制造业双轮驱动的主体产业群中的骨干力量，为社会经济发展作出更大的贡献。
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