拓展空间 强化管理
实现浙江物产集团良性稳健发展
浙江省物产集团公司
一、浙江物产的发展现状及行业地位
浙江省物产集团公司组建于1996年，是一家以生产资料流通为主业，经营范围涉及国内外贸易、现代物流、实业加工、金融服务等领域的国有大型企业集团。2007年物产集团实现经营规模844亿元，同比增长43.10%；进出口总额20.12亿美元，同比增长79.80%；主要实物量销售钢材862.14万吨、汽车97823辆、煤炭1131.42万吨、油品103.47万吨、化工产品72.12万吨，分别同比增长27.8%、13.72%、22.06%、75.28%、84.31%；实现利税总额21.75亿元，同比增长102.33%，销售利润率1.91%，净资产收益率20.19%，流动资产周转率4.14次，资产负债率78.94%。基本形成了金属材料、汽车、能源、化工、国际贸易、现代物流等六大主业板块，钢材、汽车、煤炭、炸药等主要经营品种的实物销售量约占我省全年消费量（汽车上牌量）的1/4、1/5、1/8和90%以上，外贸进出口规模列浙江省外贸集团首位。今年以来，虽然面对世界经济增长趋缓、国内宏观调控政策进一步趋紧的严峻形势，集团继续保持了持续、快速增长的良好势头，一季度实现经营规模239.28亿元，比上年同期增长37.6%。
回顾集团发展历程，作为一家从计划经济体制下由传统国有物资企业转体而来的大型流通企业，这些年特别是2003－2007的五年，无论是经营规模、经济效益，还是运行质量都取得了明显提升。经营规模从2002年的226.9亿元到2007年的844亿元，年均递增30.05%（年均增值123.42亿元）；资产总额从74.54亿元到254.25亿元，年均递增27.81%（年均增值35.94亿元）；所有者权益从18.9亿元到53.56亿元，年均递增23.16%（年均增值6.93亿元）；销售利润率从1.26%到1.91%，年均递增8.68%；净资产收益率从6%到20.19%，年均递增27.47%。并拥有全资、控股子公司11家，参股管理企业3家和高等职业技术学院1所（各子公司全资控股的下属企业190余家），在岗员工12806名。集团经营规模、人均销售、利税总额等主要指标在全国同行中一直位居前列，经营规模已连续10年位居全国同行首位，连续6年进入了“中国企业500强”前百位（2007年列第65位、服务业第30位、综合性内外贸及批发零售业第1位）；连续5年名列“浙江省百强企业”前2位、服务业首位，2007年被国家商务部、人事部评为全国商贸系统先进集体称号。
总结这些年来物产集团的改革发展，在于物产集团始终坚持深化改革不停步、坚持流通主业不动摇、坚持提升素质不松懈，以锐意创新的理念、自主创新的作为、不断创新的志向，扎实推进流通产业化，实施“五位一体”（战略、配置、机制、管理、文化）的运作模式，加快从传统流通向现代流通的战略转型和现代企业制度的建立，在浙江民营经济发达、市场化程度高、国有和民营企业相互促进、共同发展的大环境中，充分显现国有企业的竞争力、带动力和控制力。
二、实施“五位一体”运作模式，扎实推进流通产业化
推进流通产业化，加快传统流通向现代流通的战略转型，是物产集团优化结构、转变发展方式的重大战略举措。几年来，物产集团通过运用现代物流、信息、金融技术的改造提升，上控资源、中联物流、下建网络，物产集团以“三差”(时间差、空间差、批零差)和“三个一”(经营品种、经营业态和盈利方式相对单一)为特征的传统流通方式，已逐步转型为“集贸易、金融、物流、加工、投资于一体”的现代流通模式，初步实现了机会贸易常态化、流通产业化、盈利关联多元化的格局。
（一）以战略为先导，明确发展方向和路子。战略是企业的经营领域和发展目标以及实现目标的保障措施所做出的具有全局性、根本性和长远性的谋划和对策。物产集团在2003年研究制定发展战略规划（2003-2012年）的基础上，根据形势、环境变化和物产集团自身发展需要，按照省委、省政府提出的到“十一五”末打造“双千工程”要求，2006年重新修订《浙江物产集团发展战略规划》（2006－2010年），明确提出了“打造具有国际竞争力的一流的现代流通企业”的战略愿景和“大力推进流通产业化，加快实现由传统流通向现代流通企业转型提升”的战略总体思路以及“现代流通业服务集成商”和“千亿规模企业”的战略发展总目标，并引导各主要成员公司根据集团整体战略规划制定符合各自实际的战略发展子规划。方向明、路子对，上下齐心，为实现目标而奋斗。一是以产业链、供应链、内外贸一体化、纵向和横向一体化，实现做大。上控资源，下控网络，从资源的开发与供给、商品贸易、物流服务、金融支持、信息收集和分析、产品生产的中介、集成服务，涵盖产业链全过程，使供应链管理集成的效能最大化，从而使庞大的销售规模，建立在产业化的常态贸易及强劲的市场分销网络和分销能力的优势上。充分利用国内国际两个市场、两种资源，内贸优势促外贸，外贸视野、技术提内贸，拓展发展空间和领域，使事业发展在结构层次、规模和效益等更有持续发展的竞争力。用纵向一体化、横向一体化来进行扩张。通过纵向一体化来控制采购、物流和销售，从而使集团在流通市场中增加市场份额，提高市场集中度水平；通过横向一体化，特别是并购、重组关联性的成长型企业，直接提高市场集中度和占有率、控制率。二是以盈利模式创新贸工一体化，提升价值链，实现做强。物产集团的盈利模式是集贸易、加工、金融、物流、投资于一体的一体化盈利模式，以“产业化发展、集约化经营、规范化管理”为手段运作。通过建立获取资源的机制、系列化的经营分销能力和建立市场网络，获得产业链优化升值。构筑生产性服务业平台，通过客户和供应商管理、互动，转换取得新的资源、市场，获得网络协同价值升值；通过把握客户需求，提供采购、剪切加工、物流配送、金融等，获得服务升值；依托集团金融、信息、物流服务平台，通过要素集聚、服务集成、运作集约，实现集团公司和成员企业之间的专业化分工协作，在经营品种、经营方式等方面对专业化贸易企业形成综合竞争优势，集约升值。
（二）以配置为核心，提升集团整体规模和效益。通过制定战略规划，设计合理、有效的管理体制及监控管理模式，提供规范化的管理和灵活的机制保障，合理配置集团资源，保证战略发展的协同集成，提高集团整体的经营规模和效益。通过控制控股子公司的战略发展方向，促进各个成员公司的分工协作，实现集团范围内分工协作的优化。通过打造“金融、信息、物流、资本运作”四大平台，引导和支持成员公司推进流通产业化，创新商业模式，发挥平台优化配置要素资源作用。通过集团的品牌、政治、社会影响力等资源运用、指导、带动，促进成员企业的产业化发展和市场开拓，获得集团发展的协同效应。一是着力打造杭州“精品物流基地”公共平台。以规划建设杭州物流基地为切入，在物流资源、网络、整合能力上下功夫，经过三年多的培育，杭州物流基地初具规模，运营管理模式初步确立，起到了示范、带动作用，为形成基本覆盖全省、辐射“长三角”、有效连接全国主要经济区的现代物流服务网络打下基础。二是着力构建集团统一高效的信息网络平台。通过制定信息化建设规划，统一信息标准，建立VPN网络和门户网站等措施，实现资源共享，规范业务流程，发展电子商务，促进商流、物流、信息流与资金流的有机互动，打造“数字化资产”。三是着力打造统一的资金管理平台。通过贸易项下相关金融业务的创新开展，支持流通产业化项目的推进实施；发挥了集团金融服务平台的功能，帐户归集管理，运用内部银行机制，合理调度资金，降低企业融资成本，提高资金使用效率，满足资金需求。四是着力构建集团资本运作平台。通过控股中大股份、南方建材两个上市公司，搭建了直接融资平台，找到了物产集团资产的价值化和证券化途径，物产集团优质资产的注入和物产集团的产业背景，也为上市公司提供了良好的发展机遇。
（三）以机制为抓手，激发企业动力和活力。体制决定机制，机制决定活力，活力决定竞争力。一直以来，物产集团坚持深化企业改革不停步，以推进成员企业产权制度改革为抓手，通过明晰产权、划小核算、放权搞活以及配套人事、分配等制度改革，充分调动和发挥了成员公司经营者、经营骨干和广大员工的积极性和创造性，促进了成员公司和物产集团的跨跃式发展。集团成员企业以产权多元化为目标的首轮改制基本完成，完善公司法人治理结构，建立了以资产为纽带的母子公司体制；并按照省委、省政府及省国资委的总体要求和部署，积极谋划集团母公司的整体改革改制；与此同时，不断深化企业劳动、用工、分配三项制度和内部经营机制转换，在劳动用工上，积极推行制度化生存下的人性化管理，实行全员劳动合同制；在分配制度上，“以绩效定持股”、“绩效定分配”，建立即期与长远、激励与约束相结合的分配机制；在人事制度上，“以绩效定岗位”、“让合适的人做正确的事”，实现从任命制向聘任制的转变。
（四）以管理为基础，提升整体素质和竞争力。管理是企业永恒的主题，管理的能力水平，决定我们可做多大的事，能走多快、多远。通过制度体系建设，提高了集团公司经营决策、运营管理的水平与能力，强化了集团公司资源的作用与权威，建立了集团公司为主导、各成员企业专业化协作的管理体系，物产集团战略管控型母子公司管理模式初步确立，通过集团母公司正确的功能定位，初步实现了战略、资金、人事、内审、物流和文化的“六统一”。一是战略统一：集团公司负责集团整体的战略制定，对成员公司的发展战略进行指导、审核，通过战略统一，更利于成员公司专业化做大做强，同时将内部竞争控制在一定范围内，促进集团成员企业内部分工协作，鼓励成员单位在自己的专业领域内成为领先者。二是资金统一：制定统一的财务管理制度与预算管理制度，建立资金平台，集中帐户管理，进行资金管理和头寸调度，满足事业发展需要，降低资金成本，控制财务、金融风险。建立统一的投资制度、政策，分级管理。三是人事统一：制订集团人力资源战略规划和实施意见，以配置、薪酬、培训为基础，建立集团人力资源体制体系和健全的执行机制，努力造就一支数量充足、素质优良、适应集团战略发展要求的人才队伍。通过企业内部“劳动、人事、分配”三项制度改革，促进企业经营机制的转换。四是内审统一。通过建立物产集团统一经营绩效评价体系，实施集团内部经营绩效审计评价，建立完善内部审计机制，充分发挥企业内审的保健作用、增值作用和规范作用，实现内部审计常态化、组织化、信息化和监督化，确保集团日常经营业绩的真实性和准确性，切实保障集团持续发展和有效防范风险。五是物流统一。按照“商流与物流分离、批发与零售合一”的总体要求，通过建立集团统一的物流公共平台，以企业物流为切入，梳理集团内部物流流向，强化物流网络（节点）建设，发挥物流网络效应，降低物流费用，培育物流产业；在此基础上，通过整合社会物流资源，发展第三方物流。六是文化统一：集团的核心价值观和核心理念统一，推行大集团一元文化，以核心价值观为标准，判断价值是非，弘扬、宣传物产集团的制度、行为、视觉文化，无边界推进、倡导有物产特质的人文精神，提升员工思想境界。
（五）以文化为支撑，培育具有物产特质的软实力。文化是魂，与生俱来，生生不息。经过多年的总结提炼、传承创新和培育弘扬，物产集团形成了“三个共同”（企业与时代共同前进，企业与客户共创价值，企业与员工共同进步）的核心价值观和“以人为本、团队精神、绩效理念、追求卓越”的核心理念，并造就了一支善经营、会管理，事业心、责任心强，能逆境生存，有创新能力、抗风险能力和经受完全市场竞争考验的经营管理团队。
三、努力拓展发展空间，实现物产集团全面、可持续发展
基于对当前世界经济增长趋缓、国内宏观调控趋紧的外部形势和物产集团处于新业态平台期、体制机制调整期的内部环境分析，集团公司董事会确定了2008年的工作方针是“拓展发展空间，提升管理水平”，政策导向是“良性稳健”，总体要求是“逆势应对，顺势而为”，预算目标是实现经营规模950亿元，比上年同期增长12.56%；进出口总额22亿美元，比上年同期增长15.2%；销售实物量钢材1000万吨、铁矿石500万吨、汽车12万辆、煤炭1500万吨、油品150万吨、化工产品80万吨。重点做好以下五个方面工作：
（一）拓展发展空间。“拓展发展空间”的核心是滚动发展、跨跃发展、持续性发展。在发展方式上，巩固性发展、新增长性发展和准备性发展同步，内生化与外源式发展和产业资本与金融资本结合，依托金融、物流、信息、资本四大平台运作，以贸易、金融、物流、信息、投资、加工、代理、咨询、中介等创造价值，实现价值提升。在发展区域上，精耕浙江市场，布局全国重点地区，向国际化拓展。在发展领域上，生产资料流通与现代生产性服务业有机结合，贸易主业与物流、金融、事业投资、服务互动发展，从贸易到服务，从浅层次服务向投资资源、生产领域和提供全套服务解决方案的方向发展，用服务连接利润，贸易主业性质不变，生意做到家。
（二）提升经营管理水平。“提升管理水平”的关键是经营规模、运行质量与管理能力相对称，高水平的驾驭资源要素，使企业规模、效益和经营范围在市场条件下理性形成并又好又快运行。经营管理水平是拓展发展空间的能力体现和发展保障，也是当前加强风险管理，建立风险管控机制的重要措施。提升经营管理水平着重要通过巩固现有资源和市场，提高终端市场分销能力，完善供应链产业链发展模式，实现业务订单化、常态化，巩固稳定发展；要开拓新品种、新市场、新领域，创新经营业态和模式，提高集成服务能力，不断培育新的增长点，稳中求进，持续发展；要加强有效管理，加快流动资金周转水平，降低费用水平，强化客户咨询管理，强化经营资金链管理，严格控制融资性贸易，规避结算风险，从风险识别与预防、危机监测与预警、应急应对与处置、事后评估与重建四方面建立危机管理体系。要组织力量，研究提出企业的长效战略框架。
（三）不断深化企业改革。深化企业改革，建立现代企业制度，完善公司治理机制，是一个永恒的课题。集团以股份制改造和整体上市为目标，通过各成员公司存量股权的调整，职工持股会规范成自然人持股，企业注资与股权梳理等，合理解决历史遗留问题，建立现代企业的产权制度和规范的法人治理机构、制度机制，全面实施薪酬制度，即期的劳动生产力发展成果分配与围绕战略目标的远期激励相结合，经营班子和业务骨干以自然人方式持股＋利润分享期股期权，中层、员工定岗定薪、绩效考核，以投入人力资本，储备人才，使所有者、经营者、员工的积极性得到发挥，达到“出资者放心、经营者尽心、员工用心”的目的，再创体制机制新优势。
（四）实施流程再造。流程是经营战略、领导风格、组织结构和管理制度等交互作用下的产物，流程再造是通过对资源要素的集约化配置提高流程效率，符合现代企业经济特征，要改变过去以职能部门和分工为中心改造成为以流程为中心，实施流程再造，一要服从公司的战略目标和业态转型的要求，以市场为导向，为客户创造价值为目标，来设计运行业务流程，实现企业价值最大化。二要建立起一套高效率、协调性好的组织架构、工作方式、运行机制，形成一种开放的适应性强、员工责任感与主动性强、尊重客户并为客户需求服务的良好企业文化氛围。三要用信息化技术、手段来支撑，通过数据库、通讯网络、电子数据交换、经营流程软件等技术，改善企业的业务流程，降低营运成本，减少经营与服务所需时间，提供策略性价值，体现数字化资产运行。
（五）强化资本运作。物产集团步入了贸易经营、实业经营、资本经营的高级经营阶段。开展资本运作，必须具备投资心态，先取后予，有超越眼前回报投资未来的远见，求得长期发展。集团要实现拓展发展空间，资本运作是必然途径，要充分利用好上市公司，直接进入资本市场，发挥其直接融资、促进结构优化升级的重要平台和推进现代企业治理、提升运行管理水平的示范作用。要在坚持“三原则、六规范”的前提下，规避风险，稳妥推进资本经营。
（六）加强企业文化建设。讲管理就是制度、办法，带有一定的外在强制性，与自发的进步、行动是两个层次。弘扬集团的企业文化，就是按照人性化管理、企业发展的规律去发自内心地成长。讲集团全面、持续的发展，必须在企业形成体现核心价值观和核心理念的一种文化、一种风格。评价管理水准高低的重要标准，就是能否通过管理，让组织里每个人的目标与组织发展目标合而为一。随着企业在社会组织中越来越强调社会责任，诚信成为一个成熟企业必须具备的一种文化特质，并外化为品牌影响力。诚信是企业文化的重要特质。如果对客户没有诚信，就不能与客户共创价值；如果对团队没有诚信，就谈不上团队精神；如果对合作伙伴没有诚信，就做不成供应链；如果对员工不诚信，难有战斗力、凝聚力、生产力。品牌是企业文化的外化。品牌就是力量，没有品牌就没有未来。从有形经营到无形经营的品牌经营是升华，也是规律，是企业核心竞争力、核心价值观、理念的外在表现，是企业综合素质的反映。珍惜声誉，用好品牌资源，精心打造品牌核心竞争力，铸就“物产”服务品牌。
展望未来，物产集团将紧紧抓住发展现代服务业的战略机遇期，深化改革，创新发展，大力发展生产性服务业，扎实推进流通产业化，努力把浙江物产建设成为经营规模超千亿、在国内同行居于领先地位、初步具有国际竞争力的现代化大型流通企业集团，为经济和社会发展做出更大的贡献。
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